Is deze nieuwsbrief onleesbaar? Klik hier om de nieuwsbrief online te lezen.

MT

Vrijdag 10 augustus

Betere leiders maken een betere wereld

Vandaag op mt.nl

Vluchten Ryanair gaan door ondanks staking – Strijd tussen KPN en VodafoneZiggo op gang

En verder: Hubertus Mühlhäuser nieuwe CEO bij CNH Industrial; CEO Pandora vertrekt na winstwaarschuwing en Amerikaanse toezichthouder FCC verzon een cyberaanval. Lees verder

En verder: Hubertus Mühlhäuser nieuwe CEO bij CNH Industrial; CEO Pandora vertrekt na winstwaarschuwing en Amerikaanse toezichthouder FCC verzon een cyberaanval.
 

Nieuwe manager bij een bestaand team? Pas op deze valkuilen

Je komt als nieuwe manager bij een bedrijf waar het team al langer met elkaar samenwerkt. Hoe zorg je ervoor dat het botert vanaf de eerste dag? Lees verder

Je komt als nieuwe manager bij een bedrijf waar het team al langer met elkaar samenwerkt. Hoe zorg je ervoor dat het botert vanaf dag 1?
 
Advertorial

Dit levert flexibel werken in je bedrijf echt op

Met de huidige technologie is het makkelijker dan ooit om werktijd en werkplek flexibel in te delen. Maar wat levert het echt op?

 Lees verder 
 

Jaap van den Heuvel: ‘De lean-filosofie past goed bij complexe organisaties’

Wie zijn de ‘nieuwe leiders’ en wat doen ze anders? Zorgbestuurder en hoogleraar Jaap van den Heuvel loopt voorop met de introductie van managementmethodes in de zorg. In het Rode Kruis Ziekenhuis in Beverwijk moet de lean-filosofie de complexe organisatie die het ziekenhuis is, bestuurbaar zien te houden. ‘Als je je goed in de processen verdiept, kun je vaak dertig procent van wat je doet schrappen.’ Lees verder

De bezoekers van het Rode Kruis Ziekenhuis zien er op deze zonnige ochtend met hun t-shirts en korte broeken uit alsof ze naar het strand in Wijk aan Zee onderweg zijn. Ook de drukte in het ziekenhuis doet aan een warme stranddag denken. De fleurige zomerkleding in de volle wachtruimtes staat in contrast met de ernstige redenen waarom veel bezoekers vermoedelijk naar het ziekenhuis gekomen zijn. Op zijn werkkamer maakt Jaap van den Heuvels bureau de indruk dat hij er niet vaak aan zit. Het ligt zo vol met paperassen dat je er nauwelijks aan zou kunnen werken. Van den Heuvel vertelt dan ook dat hij vooral veel op de werkvloer is. Dat houdt verband met het gebruik van lean in het ziekenhuis, de organisatiefilosofie waarbij de bedrijfsprocessen vanuit de toegevoegde waarde voor de klant worden ingericht, en die maakt dat het management dichtbij de processen en inhoud van de zorg komt te staan. Nadat hij in 2016 bestuursvoorzitter werd van het Rode Kruis Ziekenhuis in Beverwijk (waarvan het internationaal befaamde Brandwondencentrum onderdeel is) voerde hij de lean-methodiek in. Naast bestuurder is Van den Heuvel bijzonder hoogleraar healthcare management aan de Universiteit van Amsterdam. De oratie die hij begin dit jaar hield ging over de complexe systemen die zorginstellingen zijn. Waarom zijn zorginstellingen complexe organisaties? ‘Omdat er veel actoren zoals teams en medewerkers zijn die hun eigen afwegingen moeten kunnen maken. Bij de spoedeisende hulp moeten ze inspelen op de patiënten die binnenkomen. De ene patiënt ligt binnen 10 minuten op de operatietafel. Een andere gaat na 10 minuten weer naar huis. Van tevoren kun je dat niet voorspellen. Ook andere afdelingen zijn autonome ‘hotspots’ die hun eigen besluiten moeten nemen. Hoe de patiënt zich door dat systeem beweegt, kun je niet centraal aansturen. De afdelingen staan ook niet in een hiërarchische verhouding tot elkaar. Ze optimaliseren hun eigen werk en gaan bij afdelingsoverstijgende kwesties een onderhandelingsrelatie met andere afdelingen aan. Deze werkwijze is de beste oplossing voor de complexe situaties die we als ziekenhuis moeten oplossen.’ Vereist dat een andere manier van aansturen dan in andere organisaties? ‘De Amerikaanse hoogleraar James Begun heeft de strategieën om complexe organisaties aan te sturen beschreven. Ik heb gemerkt dat dat vrij behoorlijk overeenkomt met de lean-filosofie. Het belangrijkste verschil met gewoon leiderschap is dat je bij lean meer gericht bent op de feitelijke processen, en van daaruit per proces of team met de direct betrokkenen naar de beste oplossingen zoekt. In plaats van dat je voor de hele organisatie probeert te dicteren hoe alles precies moet gebeuren. Inbreng vanuit meedere invalshoeken en gedeelde besluitvorming zijn belangrijk in complexe systemen zoals ziekenhuizen.’ Wat was voor u de aanleiding om met lean te gaan werken? ‘De term lean is de laatste jaren een beetje platgetrapt. Maar waar het om gaat is dat je als leidinggevende heel dicht bij de processen staat en er ook verstand van hebt. Als je goed kijkt naar wat de klant, dus de patiënt, nu écht wil en wat niet, blijken er vaak overbodige processen te zijn. Daar kom je achter door de medewerkers te vragen hoe het, met de klant in het achterhoofd, beter kan. Vaak blijkt dat je dertig procent van de activiteiten binnen de zorgprocessen kunt schrappen. Gezien de werkdruk in de zorg is dat een grote winst.’ Waarom wordt lean gezien de voordelen niet vaker toegepast? ‘Er wordt wel veel over gepraat en er zijn veel organisaties waarin ze er ‘iets’ mee doen. Maar de cruciale factor is het bijbehorende leiderschap, en dat komt vaak niet uit de verf. De leiding samen met een kleine elite binnen de organisatie blijft zich vooral op financiële parameters richten. Naar de werkvloer gaan, de frustratie van de medewerkers aanhoren en met hen naar oplossingen zoeken, komt er niet van. De werkvloer en de bestuurskamer blijven gescheiden werelden. Bij lean wordt die scheiding overbrugd: go and see, ask why. Als die scheiding blijft bestaan, heeft het invoeren van lean geen kans. Wanneer bent u begonnen met leiding geven? ‘In 1994. Ik werd manager van een verpleeghuis.’ Wat zijn belangrijke leerpunten voor u geweest? ‘Ik had als arts gewerkt en bedrijfskunde gestudeerd. Ik wilde me als manager ontwikkelen. Maar doordat ik in een verpleeghuis had gewerkt wist ik dat veel verpleegkundigen een heel goede kijk op hun werk hebben. Artsen gaan vaak van hun eigen kennis uit, en negeren soms de inbreng van de verpleegkundigen. Wat ik hiervan leerde is dat ik een brug moest slaan tussen die twee werelden. En de mensen daarnaast zo min mogelijk vertellen hoe ze hun werk moeten doen.’ Hoe heeft uw leiderschap zich naar uw gevoel ontwikkeld? ‘De eerste jaren heb ik me sterk verdiept in de ontwikkeling van kwaliteitssystemen. Hier in het Rode Kruis Ziekenhuis wisten we als eerste ziekenhuis een ISO-certificaat te behalen. Daarna hebben we de verbetersystematiek Six Sigma ingevoerd. De laatste jaren richt ik me minder op instrumentele zaken, heb ik gemerkt, en meer op de mensen. Die mensen moeten het doen en weten ook het beste hoe het kan. Als ik kan waarborgen dat iedere medewerker en iedere leidinggevende in het ziekenhuis elke dag met verbeteren bezig is, gaat het vanzelf de goede kant op. Mits je een helder ‘ultimate goal’, of hoe je dat noemen wilt, hebt. Maar dat is in de zorg niet moeilijk: we willen allemaal topzorg bieden, tevreden patiënten hebben en voor goede financiële resultaten zorgen.’ Organiseert u uw eigen tegenspraak? ‘Absoluut. We hebben nu bijvoorbeeld met het management een discussie over hoe we elkaar onderling beter kunnen aanspreken. Onderdeel van lean zijn ook de vaste dagstarts. We staan met het hele management bij een bord met daarop onder meer prestatieindicatoren en de lopende verbeterpunten, en bespreken de problemen van de dag. Dat heeft twee voordelen, we weten direct van elkaar wat de ander bezighoudt en we kunnen onmiddellijk samen op problemen reageren, taken verdelen etc. De spoedeisende hulp zit op het moment bijvoorbeeld in een crisis, we worden overspoeld door patiënten en er is te weinig personeel. Daardoor stijgt het ziekteverzuim, dus het is echt een nijpend probleem. In zo’n dagstart kun je proberen de grootste calamiteiten op te vangen.’ Wat zijn uw drijfveren? ‘Toen ik als arts werkte vond ik dat leuk, maar ik dacht ik beter andere kwaliteiten kon benutten die meer aan de kwaliteit van de zorg konden bijdragen dan mijn inividuele werk. Dus meer het werken aan de grote lijnen, het goed organiseren van de zorg en het overzicht. Daarnaast wil ik bij alles wat ik doe proberen de beste te zijn, of het nu sporten is of in een ziekenhuis werken.’ Steekt u uw medewerkers met die gedrevenheid aan? ‘Het leuke van de zorg is dat dat bij de meeste zorgverleners helemaal niet nodig is. Die hebben hun vak gekozen omdat ze graag goede zorg leveren. Het is eerder zaak om te leren met de schaduwkanten ervan om te gaan. Door de bezuinigingen en de overvloed aan patiënten dreigen mensen soms door te gaan tot ze helemaal vastlopen. Dan kun je moeilijk zeggen: We doen de spoedeisende hulp een weekje dicht om op adem te komen. Maar als je ’s morgens mensen na hun dienst ziet huilen in de koffiekamer, weet je dat een grens is bereikt.’ Wat kunt u hieraan doen? ‘Ik ga heel veel bij de afdelingen langs en praat met mensen. Maar daarbij heb ik ze, daar ben ik eerlijk over, soms weinig te bieden. Want het extra personeel dat we nodig hebben, is er eenvoudigweg niet. Verder proberen we met collega-ziekenhuizen naar oplossingen te zoeken. Alleen kampen die met dezelfde problemen als wij.’ Zit u er persoonlijk mee? ‘Ja, zeker. Tot nu toe hebben we altijd manieren gevonden om dingen slimmer te doen. Maar dat middel is uitgeput. Soms is het moeilijk om met opgeheven hoofd over een afdeling te lopen waar mensen zich bijna te pletter werken. Ik vind dat nogal wat.’
 

‘Ik dacht eerst, een bedrijf is een bedrijf, en de cultuur is overal hetzelfde’

Iedereen heeft een moment in zijn loopbaan waarin het kwartje valt. In MT belichten we de komende weken de carrièrekeuzes van onze Goudhaantjes. Deel 5 Danny Benima, CFO Zuid Europa bij Arcadis Lees verder

 
Advertorial

Medewerker laten gaan? Zo pak je het aan

De snelste en meest efficiënte manier om iemand te ontslaan is nog altijd via het gesprek. Het gratis ‘Stappenplan ontslag’ helpt je om de ontslagprocedure op de juiste manier te doorlopen.

 Download stappenplan 
 

Ben jij fit genoeg?

PSV-directeur Toon Gerbrands schreef al verschillende boeken met anekdotes en inspirerende verhalen. Zijn nieuwe boek, Iedereen fit genoeg dat deze week verscheen, bevat vooral veel korte tips en checklists. Lees verder

Iedereen fit genoeg Toon Gerbrands MT
 

In het nieuws: Bruno Chabas (CEO SBM Offshore)

De gifbeker voor SBM Offshore CEO Bruno Chabas leek lange tijd maar niet leeg te kunnen, maar de topman ziet met de presentatie van de halfjaarcijfers gouden bergen voor zich. Een profiel van de topman. Lees verder

Bruno Chabas kwam in 2011 aan boord bij de Nederlandse ontwerper en aannemer voor schepen en platforms voor de olie- en gasindustrie. Eerst als COO, maar negen maanden later werd hij CEO. Nog een jaar later brak de hel los. Een klokkenluider, de Brit Jonathan Taylor,  onthulde dat het bedrijf tussen 2005 en 2011 voor meer dan miljoen euro aan smeergeld te hebben betaald in Brazilië, Angela en Equatoriaal Guinea om opdrachten binnen te slepen. Sindsdien heeft Chabas nooit meer een moment rust gekregen. Op 6 november 2017 werd bekend dat SBM voor 205 miljoen euro een schiking heeft getroffen met de Amerikaanse justitie vanwege de omkoopschandalen. Eerder al werd er voor 192 miljoen euro geschikt met het OM in Nederland en moest het bedrijf alvast 240 miljoen euro apart leggen voor een schikking met Brazilië. Frankrijk De Fransman Chabas (1964) studeerde economie in het diepe zuiden van Frankrijk, aan de Universiteit in Aix-en -Provence. Daarna deed hij een MBA in aan Babson College in Massachusetts in de VS.  Nadat hij zijn papiertjes had behaald,  ging hij werken bij het Franse Acergy, een technisch dienstverlener actief in de offshore olie- en gasindustrie. Voor Acergy werkte hij in Frankrijk, het VK en in de VS en beklom hij de ladder.  In 1999 werd hij de CFO. Drie jaar later kreeg hij een andere rol in de board, die van operationeel directeur.  Het was voor diezelfde rol dat SBM Chabas in 2011 binnenhaalde. Het ging toen vanwege een mislukt project rond de bouw van een offshoreplatform voor olie-opslag in Noorwegen niet goed met het bedrijf. Het ging zelfs zo beroerd dat Chabas al na negen maanden de CEO functie overnam van Tony Mace.  Sindsdien wordt SBM Offshore achtervolgd door slecht nieuws. In de offshore olie- en gasindustrie blijkt corruptie begin deze eeuw aan de orde van de dag. De Nederlandse ontwerper en exploitant - de bouw van de platforms en schepen wordt uitgebesteed - heeft om opdrachten binnen te halen de hand niet op de knip gehouden. Sinds die smeergeldbetalingen aan het licht zijn gekomen, heeft Chabas weinig rust meer gehad. Hoewel de affaires dateerden van voor zijn aantreden - en hij er in die zin persoonlijk niet verantwoordlkeijk voor is - heeft het zeker gevolgen. Zo bestempelt het Braziliaanse OM hem in 2015 even als verdachte. Niet zozeer omdat hij zich aan omkoping schuldig zou hebben gemaakt, maar omdat hij er eventueel weet van zou hebben gehad. Uiteindelijk koopt het bedrijf vervolging af, zonder schuld te bekennen. Inmiddels lijkt die storm een beetje te zijn gaan liggen. Er ligt in principe een schikking met de Brazilianen van 240 miljoen euro, maar in Schiedam wacht men nog altijd wel op de bevestiging van die deal. Als dat achter de rug is, kan Chabas zich weer op de toekomst richten. 'We hadden verwacht dat de oplossingen eerder opgelost zouden zijn', zo zei Chabas tegen het Financieele Dagblad. Je zou verwachten dat Chabas zijn buik vol heeft van staatsoliebedrijf Petrobras, maar Brazilië heeft veel olie voor de kust en het land is goed voor de helft van de omzet van SBM Offshore. Maar zolang er geen schikking is, zal het staatsbedrijf Petrobras geen nieuwe opdrachten aan SBM Offshore verstrekken. En die opdrachten, die kan het geplaagde bedrijf goed gebruiken. Chabas termijn als topman loopt nog tot 2020. Volgens Bloomberg verdiende hij in 2016 iets meer dan 3 miljoen euro per jaar, inclusief bonussen. 
 
Advertorial

Robotisering in de maakindustrie

Leer tijdens de ontbijtsessie op dinsdag 18 september hoe je gemakkelijker en slimmer robots kunt inzetten en krijg een kijkje in de keuken bij robotmaker ABB.

 Bekijk event 
 

Wat je moet weten over Artificial Intelligence

Artificial Intelligence en machine learning lijkt voor de meeste mensen iets voor de IT-afdeling, maar ook voor de niet-technische collega’s is het goed om er wat kennis van te hebben. Drie dingen die je in elk geval moet weten. Lees verder

 
 

MT Work/Life

MT Work/Life MT Work/Life

MT Work/Life biedt de lezer strategieën en inspiratie om werk en prive te combineren, het beste uit zichzelf te halen en daardoor tijd, energie en zin heeft om verder te komen.

Bekijk
 

Nieuwsbrief opzeggen