Is deze nieuwsbrief onleesbaar? Klik hier om de nieuwsbrief online te lezen.

MT

vrijdag 30 juni

Betere leiders maken een betere wereld

Vandaag op mt.nl

Als je een baan wilt voor de komende 10 jaar, ga voor IT. Wil je levenslang werk, ga voor cyber security

Aaron Levie (Box)

 

Pijnlijke blunder Douwe Egberts – Een dag met de iPhone 1 uit 2007

Plus: Haveninstallatie nog altijd plat door hack, PwC openbaart loonkloof man-vrouw en Bavaria gaat ijs verkopen Lees het belangrijkste nieuws van vandaag

1.  Pijnlijke reclameblunder Douwe Egberts. Het leek grappig: een reclameposter voor ijskoffie waarop jongeren van de brug springen onder het motto 'not your parents coffee'. Rijkswaterstaat kon er niet om lachen en waarschuwde vooral niet van bruggen te springen omdat dit best vaak verkeerd afloopt, soms zelfs met de dood tot gevolg. De koffiemaker heeft de reclame daarop teruggetrokken en benadrukt dat ze er gewoon niet bij hadden nagedacht dat hun poster zou kunnen aanzetten tot risicovol gedrag. 2. Haveninstallaties liggen nog altijd stil na hack Donderdagavond zijn twee grote terminals van APM op de Tweede Maasvlakte zijn nog altijd niet operationeel na de hackaanval van gisteren. De computersystemen van het Deense moederbedrijf Maersk werken namelijk nog niet naar behoren. In totaal werken er 1000 mensen bij de twee containerterminals. Het virus 'NonPetya' heeft duizenden systemen in meer dan zestig landen besmet. De bron is nog onduidelijk. Omdat het virus vooral huishield in Oekraïne beschuldigt dat land Rusland ervan achter het hack te zitten. Als dat waar is, is het curieus dat een aantal grote Russische bedrijven ook is getroffen, waaronder staatsoliebedrijf Rosneft. 3. Bavaria introduceert bierijsje: Radler op een stokje Meeliftend op de populariteit van het populaire Radler komt Bavaria nu met bierijsjes. Het idee is afkomstig van een ideeënwedstrijd onder het personeel bij de Brabantse brouwer zo schrijft het Eindhovens Dagblad. De bevroren 'sneeuwwitje' is deze zomer op festivals te krijgen, maar komt bij succes ook in de supermarkt te liggen. Net als het biertje bevat het ijsje 2 procent alcohol schrijft de krant. Lees hier een profiel van de brouwer uit Lieshout. 4. PwC in Engeland openbaart loonkloof: vrouwen verdienen 14 procent minder Vrouwen verdienen bij PwC in Engeland 14 procent minder dan mannen. Daarnaast krijgen ze ook nog aanzienlijk kleinere bonussen. Dat schrijft de Financial Times op basis van data die de account heeft vrijgegeven. PwC voldeet daarmee aan een nieuwe wet in het Verenigd Koninkrijk die bedrijven verplicht de verschillen in inkomen tussen mannen en vrouwen te openbaren. Daarmee is PwC overigens wel een van de weinige grote bedrijven die de cijfers openbaar heeft gemaakt. De firma heeft ook een verklaring voor het grote verschil: het bedrijf heeft veel meer mannen in hoge functies. Het verschil in beloning tussen mannen en vrouwen met vergelijkbare functies bedraagt 2,9 procent. 5. Manager van de dag: Eric Wiebes Staatssecretaris van Financiën, het is een hondenbaan. Zeker vanwege de puinhoop bij de Belastingdienst. Demissionair staatssecretaris Eric Wiebes ging bijna net als zijn voorganger Fank Weekers onderuit. Zijn grootste hoofdpijndossier: de wet DBA, ofwel de regeling rond zelfstandigen zonder personeel die oude VAR-verklaring moest vervangen. Die wet is nog steeds niet operationeel. Volgens Wiebes zal het nog wel even duren. De politieke partijen denken er allemaal veel te gemakkelijk over, zo stelde hij donderdag in de Tweede Kamer. Ook voor zijn opvolger ligt er dus meteen een hoofdpijndossier klaar. Of zou Wiebes zelf weer in een nieuwe kabinet willen gaan zitten? 6. Tweet van de dag: Zonneauto made in
 
Advertorial

Is de BMW i3 een nieuwe smartphone? Bezoek gratis de ICT Summerfair

Kom volgende week wo. 5 juli naar de ICT Summerfair, het leukste en leerzaamste ICT event van Nederland in de Fokker Terminal in Den Haag van 13-19.30 uur.

 Schrijf je nu gratis in 
 

In het nieuws: Frans van Houten (CEO Philips)

Philips versterkt haar marktpositie in medische technologie met de overname van het Amerikaanse Spectranetics. Philips-CEO Frans van Houten noemt het een ‘opwindende’ overname. Een profiel van Frans van Houten. Lees het nieuwsbericht

Frans van Houten is erop gefocust om Philips klaar te stomen voor de toekomst, innovatie is een belangrijk onderdeel van zijn strategie. Zo lanceerde hij in zijn eerste jaar bij Philips het Accelerate!-programma, om de kerngedragingen en –doelen binnen het bedrijf vast te stellen. Ook breidde hij het managementteam uit van vier naar tien mensen, met als doel ‘het probleem de boardroom in te halen’, zo schreef MT eerder.   Philips-man Samen met zijn oudere broer Henk van Houten, CEO bij Philips Research, probeert hij het bedrijf futureproof te maken. Frans van Houten werkt al sinds 1986 voor Philips en bekleedde sindsdien verschillende managementfuncties. Hij startte bij Philips Computer Industrie, in 1993 werkte hij als VP International Sales and Operations en later werd hij hoofd Consumer Electronics. In 2011 volgde hij Gerard Kleisterlee op als algemeen directeur. Kleisterlee werkte tien jaar als CEO voor Philips en bekleedde daarna verschillende bestuursfuncties voor onder meer Vodafone, Dell en Shell. Van Houten nam in 2009 een korte pauze van Philips, hij werkte een jaar als freelance consultant en was daarnaast verantwoordelijk voor de splitsing van bank- en verzekeringsactiviteiten voor de ING. Toch keerde hij al snel terug naar Philips in een managementpositie, waar hij aan de slag ging met het Accelerate!-programma als CEO. Van Houten is bestuursvoorzitter van Philips, VP van Philips Lighting en bestuurslid van Novartis, een Zwitserse medicijnenproducent. Overname Met het overnamenieuws lijkt Van Houten goed op weg te zijn om zijn doelen te bereiken. Philips telt circa 1,7 miljard dollar neer voor Spectranetics, wat neerkomt op 38,50 dollar per aandeel. Daarmee verwacht het bedrijf een omzetstijging op het gebied van beeldgestuurde therapie naar 1 miljard dollar in 2020 en een lange termijnmarge van ruim 15 procent, zo schrijft het FD. Lees ook het uitgebreide interview van MT met Frans van Houten. 
 

Ben Tiggelaar: ‘Inspraak werknemers bij verandertrajecten verbetert resultaat’

In grote bedrijven is reorganiseren geen onbekend werkwoord. Managers worden dan ingezet om de beoogde veranderingen door te voeren op de werkvloer. Maar dat is nog knap lastig, stelt managementgoeroe Ben Tiggelaar in zijn seminar ‘Veranderen in één dag’. Hoe voer je succesvol veranderingen door? Lees het interview met Ben Tiggelaar

Veranderen kan op veel manieren en de term zelf heeft verschillende betekenissen. ‘Veranderen’ kan bijvoorbeeld betekenen dat je een paar verbeteringen doorvoert in de bestaande processen, maar ook dat je de bestaande kaders verlaat en op zoek gaat naar een compleet nieuw businessmodel. ‘Belangrijk is om je definitie van veranderen scherp te hebben en bij je probleem een specifieke aanpak te kiezen’, legt Tiggelaar uit. ‘Uit onderzoek blijkt dat inspraak van je werknemers leidt tot een beter resultaat. Ook essentieel is dat er heldere doelen zijn, dat medewerkers de leider van de verandering vertrouwen en dat ze manier waarop de veranderplannen worden gemaakt eerlijk en transparant is.’ 4 manieren van aanpak In de veranderliteratuur zijn er vier bedrijfskundige denkers die als belangrijk worden gezien vanuit een academische benadering. Michael Beer: Beer gaat uit van twee manieren van verandering. De twee theorieën kunnen na elkaar worden ingezet of apart van elkaar. Theorie E houdt in dat je harde focus legt op economische maatstaven, de korte termijn en financieel succes. Het is een vaak top-down benadering waarbij het management van een bedrijf harde maatregelen treft. Daarnaast is er theorie O: leg de focus op de zachte kant van de organisatie. Het gaat hier om de lange termijn, de cultuur en de ontwikkeling van je medewerkers. In deze aanpak in er meer ruimte voor inspraak van onderaf. Rosabeth Moss Kanter: Moss Kanter beschreef de eigenschappen van ‘change masters’. Drie belangrijke kenmerken zijn: 1) Overtuig je collega’s om medewerkers te helpen met goede ideeën. 2) Los problemen op het gebied van samenwerking op. Dat kunnen verschillende belangen zijn, maar ook ruzies. Help bijvoorbeeld introverte slimmeriken om zich uit te spreken. 3) Verbind kleine met grote veranderingen. Zoek naar simpele manieren om te verbeteren die al in de organisatie worden gebruikt. Deze theorie is gebaseerd op een positieve insteek en zoekt naar consensus. Edgar Schein: De cultuurverandering komt volgens Schein pas aan het einde van een proces, in tegenstelling tot wat veel managers denken. Schein zegt: richt je op de aanpak van concrete problemen, dan verandert de cultuur vanzelf mee. Wees daarbij heel duidelijk over het gewenste gedrag van je medewerkers. Realiseer je daarbij dat de veranderingen alleen duurzaam zullen zijn wanneer de omgeving ze waardeert en beloont. Denk aan complimenten van klanten of aandeelhouders over de nieuwe manier van werken. David Cooperrider: Cooperrider is de bedenker van de theorie Appreciative Inquiry-aanpak, waarbij er vanuit wordt gegaan dat elke organisatie iets heeft dat nu al goed werkt. Dat kan het startpunt zijn voor positieve verandering. Deze theorie heeft ook een sterk positieve insteek: ook al gaat er van alles mis, richt je op de dingen die wel goed gaan en bouw daarop verder. Welke aanpak je ook gebruikt, als manager ben je altijd verantwoordelijk voor de uitkomst. ‘Je moet daarbij op veel dingen letten: hebben medewerkers negatieve ervaringen gehad met verandering? Bestaan er onderling werkrelaties die de verandering belemmeren?’ Het is volgens Tiggelaar belangrijk dat vooral de hoogste leiding zijn gezicht laat zien bij de sessies over verandering. ‘Je moet betrokken zijn bij de verandering en het niet overlaten aan het middenmanagement, HR of communicatiemedewerkers. Ik verdenk sommige directies ervan dat ze bang zijn voor het mislukken van veranderingen en daarom buiten beeld blijven. Maar op die manier weet je zeker dat het niet gaat lukken.’
 
Advertorial

Hoe maak ik een goed mediaplan? (whitepaper)

Deze gratis Retriever whitepaper biedt communicatie professionals handvatten voor het opstellen van een goed mediaplan.

 Download nu. 
 

Voorkom dat de droom van elke cfo een nachtmerrie wordt

De Subscription Economy draait op volle toeren. Steeds meer bedrijven verkopen hun diensten en producten via een abonnement. Dat gaat niet altijd zonder slag of stoot. Doe daarom je voordeel met de kennis van verschillende ervaringsdeskundigen. Lees het artikel

Subscription economy droom cfo
 

Oud-CEO Frits van Paasschen: ‘Ik kan geen plan uitvoeren waar ik niet in geloof’

Twee jaar geleden stapte hij op bij de internationale luxehotelketen Starwood. Frits van Paasschen (56) was er acht jaar lang CEO. Nu werkt hij als strategisch en beleggingsadviseur en vervult hij commissariaten bij verschillende bedrijven. Hoe interpreteert Van Paasschen de 7 eigenschappen van Covey? Lees het interview

#1 Wees proactief ‘De belangrijkste les uit mijn carrière: je bent zelf verantwoordelijk voor je situatie. Vaak wordt gezegd dat dingen met een reden gebeuren. Ik zie het andersom: dingen gebeuren soms willekeurig en je moet er zelf een reden aan geven. Ik zat zeven jaar bij Nike, hield van het bedrijf, maar op een gegeven moment zag ik dat ik niet CEO zou worden in de tijdspanne die ik voor ogen had en besloot ik weg te gaan. Dat was moeilijk, ik wilde eigenlijk niet weg. Maar door mijn vertrek heb ik wel CEO kunnen worden bij Coors Brewing Company en daarna bij Starwood. Als ik niet weg was gegaan, waren die mogelijkheden er niet op het juiste moment geweest. Hetzelfde geldt voor mijn vertrek bij Starwood. Ik had een verschil van mening over de strategie. Er was sprake van disruptie, een golf van digitale veranderingen, vooral in de reismarkt. Ik voelde dat we hard moesten werken om ons te verdedigen tegen een nieuw soort concurrentie. De raad van commissarissen en de bestuursleden wilden een traditionelere aanpak. Ik ben niet iemand die een plan van iemand anders kan uitvoeren als ik er niet helemaal in geloof, dat is onderdeel van proactief zijn.’ #2 Begin met het einde voor ogen ‘Ik werk nu als adviseur, belegger, commissaris: I have gone plural. Voor mij is het altijd belangrijk geweest om iets aan mijn vaardigheden toe te voegen. Ik wil leren, groeien. Ik stel mezelf altijd dezelfde vraag: als ik deze activiteiten een paar jaar doe, wat kan ik dan zeggen wat ik kan, wat ik vandaag niet kan zeggen? Op een dag zou ik de Pikes Peak lopen; dat is een halve marathon en daarna nog eens 2500 meter klimmen. Ik ben geen goede klimmer. Mijn vrouw vroeg: “Waarom doe je dingen waarvan je zenuwachtig wordt?” Ik zei: “Als ik het morgen heb gedaan, dan heb ik weer iets gedaan waarvan ik van tevoren niet wist of ik het kon.” Dat typeert mij.’ #3 Belangrijke zaken eerst ‘Bij Nike begon ik als hoofd strategische planning. Mijn baas klaagde over iets, ik dacht: jij bent hier president , waarom zouden we het dan niet verbeteren. Hij zei: er zijn maar zoveel dingen die je kunt doen, het zou leuk zijn als we hierin ook beter waren, maar het is niet een critical mission, dus laat ik het vallen. Voor mij als CEO en als ouder een belangrijke les: je kunt niet alle zaken winnen, je moet kiezen wat echt nodig is en zaken die afleiden laten vallen. Ook nu, nu ik geen CEO meer ben, kies ik wat ik doe om te blijven leren. Ik zou vele advies en beleggingsrollen kunnen kiezen, maar ik blijf bezig met het thema: de invloed van digitale disruptie. Je moet criteria hebben voor zaken waar je tijd in wilt steken.’ #4 Denk in termen van win-win ‘Een simpel voorbeeld van het concept win-win: als jij tot deze omzet komt, dan delen we een potje, omdat het dan voor ons beiden winstgevender is geworden. Dat idee van hoe je kunt samenwerken heb ik in onderhandelingen altijd meegenomen. Bij Starwood was 97 procent van de hotels eigendom van hoteleigenaren of beleggers. Ik dacht altijd: we kunnen wel iets meer vragen, maar als zij na afloop van het contract met een ander merk willen werken omdat wij zo duur zijn, dan hebben we daar niet zoveel aan. Denk altijd: wat is voor jou belangrijk en hoe kunnen we hiervan samen profiteren, in plaats van dat ik alles uit jouw zak haal. De truc van luisteren is stil te staan en te beseffen dat het echt belangrijk is om te luisteren. Dat klinkt simpel, maar kan lastig zijn als je het ergens niet mee eens bent.’ Wil je het volledige interview met Frits van Paasschen lezen? Bestel dan een abonnement op MT Magazine. 
 
Advertorial

10 tips om effectiever te vergaderen (gratis whitepaper)

Hoewel snel vergaderen meestal de voorkeur heeft, is het goed af en toe echt bij elkaar te zitten. Zo’n langere sessie hoeft niet inefficiënt en saai te zijn.

 Lees verder 
 

Zo vind je het beste talent voor je buitenlandse kantoor

Hoe vind je de juiste mensen voor je buitenlandse vestiging? Ga je voor locals of expats? En wat zijn de kenmerken voor dit talent? Raymond Smid, oprichter van internationaal recruitmentbureau ExportSelect, beantwoordt 5 vragen om het beste talent voor je buitenlandse kantoor te vinden. Lees het artikel

talent vinden internationaal
 

Remco Claassen #2: De impact van anekdotes

Mensen hebben een zwak voor goede verhalen. Wil je de aandacht van het publiek vasthouden? Maak dan gebruik van anekdotes, zegt Remco Claassen. Want feiten verdwijnen, maar verhalen blijven hangen. Bekijk de video

Mensen hebben een zwak voor goede verhalen. Wil je de aandacht van het publiek vasthouden? Maak dan gebruik van anekdotes, zegt Remco Claassen. Want feiten verdwijnen, maar verhalen blijven hangen. Stel je mag een praatje houden. Doe dat dan niet met veertig sheets vol feiten en cijfers, dat blijft niet hangen. Wil je iets met impact vertellen, gebruik dan anekdotes die het verhaal ondersteunen. De feiten worden vergeten, maar met die verhalen gaan luisteraars aan de slag.
 

Dynamic Pricing: ‘wees er open over en presenteer het als win-win’

In de reisbranche is dynamic pricing de nieuwe standaard geworden. De prijs van een vliegtuigstoel of hotelkamer kan behoorlijk fluctueren in de tijd. Zijn dynamische prijzen ook interessant voor andere producten of diensten? En zo ja, waar moet je op letten? Lees verder

We zijn er inmiddels aan gewend dat de prijs van dezelfde vliegtuigstoel of hotelkamer in de tijd behoorlijk kan fluctueren. In andere markten wekken dynamische prijzen echter nog vaak weerstand op. “Als je in de krant leest dat Mediamarkt met dynamic pricing experimenteert, dan is de toon meteen dat het “onacceptabel” is’, constateert Jonathan van Spijker Baan, pricing expert bij sales-en marketingstrategie-consultants Simon-Kucher & Partners. Wen er toch maar aan, want dynamic pricing zal steeds vaker worden ingezet. Omdat het kan dankzij internet en de smartphone, én omdat het leidt tot een meer optimale prijs. Een mooi voorbeeld is taxi-app Uber. In plaats van dat de taximeter de prijs bepaalt – eventueel nog met een ander tarief in de nacht – wordt bij de lift-app de prijs realtime aangepast. De prijs van een ritje kan enorm fluctueren afhankelijk van de locatie en het uur van de dag. Dat leidt tot goedkope ritjes op rustige tijden, en een groter aanbod op piekmomenten. ‘Uiteindelijk zou ieder bedrijf idealiter ieder product willen laten veilen, want dan kom je bijna altijd tot de perfecte prijs. Maar dat is niet altijd werkbaar. Dynamic pricing is dan een goede manier op de perfecte prijs te benaderen’, zegt Van Spijker Baan. ‘Het grootste verschil tussen een veiling en dynamic pricing is dat in het laatste geval de verkoper de prijs bepaalt en bij de veiling de koper.’ Bij wat voor soort diensten en producten kun je prijzen dynamisch maken? ‘Je ziet dat het het beste werkt bij een dienst of product dat een houdbaarheidsdatum heeft. Een hotelkamer waar niemand slaapt levert niets op, een leeg vliegtuig ook niet.’ Dus een online supermarkt kan het ook doen? ‘Ik denk dat het daar wel een rol zou kunnen spelen. Aan de andere kant heb ik het nog niet gezien. Het moet logistiek ook wel werkbaar zijn. Maar in feite is het slim omgaan met promoties ook al een vorm van dynamic pricing. Thuisbezorgd die een gratis broodje geeft als je op een bepaald moment besteld.’ Dit zijn allemaal B2C diensten en producten. Zie je het fenomeen ook in B2B? ‘Bij advertisement zie je het ook opkomen. Met name bij Outdoor-reclame. Als de plek op het bushokje leeg dreigt te blijven, gaat de prijs omlaag.’ Als je dynamische prijzen wilt invoeren, waar moet je op letten? ‘Ga vooral niet voor het meest geavanceerde systeem op aarde waarbij je input hebt van allerlei factoren. Stel, je hebt een kroeg die biertjes verkoopt, en je hebt bedacht dat je er meer uit kan halen door de prijs te variëren. Vervolgens maak je de bierprijs afhankelijk van de temperatuur, de uur van de dag en het seizoen. Doe je dat, dan loop je een fors risico dat de consument je niet meer begrijpt, boos wordt, en je een klant kwijtraakt. Mooi voorbeeld van waar het mis ging, is Amazon waarbij een DVD een keer duurder was afhankelijk van de locatie van de koper. Dat pikte men niet. Dat explodeerde op internet. Een ander mooi voorbeeld is Orbit. Die hadden met de beste bedoelingen hun hotelaanbod aangepast voor Mac-gebruikers. Die kregen hotels te zien die 30 tot 40 procent duurder waren dan hotel die werden getoond aan Windows-gebruikers. Niet dezelfde kamers, maar een ander aanbod. Toch werd dat ook niet gepikt.’ We zijn behoorlijk egalitair? ‘Ja. We accepteren niet dat iemand een andere prijs betaalt als de omstandigheden gelijk zijn. Alleen prijsverschillen op basis van sociale klasse: studentenkorting, of korting voor ouderen, daar hebben we geen moeite mee.’ Moet je er altijd open over zijn dat je als bedrijf dynamic pricing toepast? ‘Ja. En ik denk dat je het altijd als een win-win moet presenteren. Als je er open over bent, snapt men dat er een reden is waarom je een andere prijs hanteert. Als de klant zekerheid geeft, is het bedrijf bereid om korting te geven. Zo werkt vroeg-boek-korting. Maar wees altijd voorspelbaar. En uiteindelijk profiteert ook de consument. Er zijn alleen maar vliegtickets voor 100 euro, omdat andere tickets voor 300 euro worden verkocht.’
 

Waarom ons brein voor nieuw leiderschap kiest

We kiezen meestal voor nieuw leiderschap vanwege de grotere flexibiliteit en vernieuwing die het met zich meebrengt. Maar wat zijn de effecten van deze leiderschapsstijl op de medewerkers? Nieuw leiderschap vanuit het brein bekeken. Lees het artikel

nieuw leiderschap
 

Whitepapers

HR in 2017: Wat verandert er in 2017 op het gebied van HR?
De voordelen van een gestandaardiseerde, centrale financiële organisatie
eBook: De kracht van samenwerkingstools voor organisaties
 

Magazine

MT05 Wereldmanagers

Magazine MT

  • 30 uitgelichte carrieretijgers die in eerste instantie Wereldmanager zijn en dan pas Nederlander
  • Interview met de Amerikaanse bestsellerauteur Andrew Solomon over de levenslessen van zijn zware depressie
  • Waarom Nederland na 65 jaar te klein is voor de Efteling
  • Bob de Manager
Ik wil een abonnement op MT Magazine!
 

Nieuwsbrief opzeggen