Is deze nieuwsbrief onleesbaar? Klik hier om de nieuwsbrief online te lezen.

MT

maandag 23 oktober

Betere leiders maken een betere wereld

Vandaag op mt.nl

Onrust bij personeel Unox-fabriek – TSN vindt fusieplannen onacceptabel

En verder: Moederbedrijf Fokker wil zich opsplitsen; Tesla gaat fabriek bouwen in China en Directeur luchthaven Schiphol legt functie neer. Dit is het belangrijkste nieuws

En verder: Moederbedrijf Fokker wil zich opsplitsen; Tesla gaat fabriek bouwen in China en Directeur luchthaven Schiphol legt functie neer.
 

Bob staat oog in oog met liefde op de werkvloer

Bob is divisiedirecteur bij een groot concern. Hij doet zijn best. Deze keer moet Bob een oplossing verzinnen voor liefde op de werkvloer. Lees het Bobje van de week

AAN Bob VAN Richard ONDERWERP Goedemorgen Bob, Ik heb een probleem. Je weet: romantisch gedoe op de werkvloer, dat hebben we liever niet, dat zorgt maar voor ingewikkelde toestanden. Nou, om maar met de deur in huis te vallen: ik heb het ernstige vermoeden dat Dennis een innige relatie heeft met Willemijn. En je weet: Dennis is haar directe leidinggevende en ook nog, dat wil ik wel even gezegd hebben, getrouwd en vader van twee kinderen. Wat te doen, Bob? Richard van Middelburg Vice President Sales Richard, Hé, hadden we daar niet een werkgroep voor? Bob Bob, Dacht ik ook. Maar die is nooit van de grond gekomen. Nou ja, dat gebeurt wel vaker hier, met werkgroepen. Richard van Middelburg Vice President Sales Richard, Maar kun je dan niet beter Danielle van HRM om advies vragen? Die is daar toch voor? Bob Bob, Ehh, ik denk niet dat Danielle een zogezegd objectief advies zal geven. Je weet toch wel dat ze een geheime verhouding heeft met Thomas van Digital Marketing? Richard van Middelburg Vice President Sales Richard, Echt waar? Danielle? Goh. Hoe weet je dat eigenlijk? En hoe weet je dat van Dennis en Willemijn? Bob Bob, Ik zag Danielle vorige week om 7 uur ’s avonds schichtig om zich heen kijkend bij Thomas in de auto stappen. Dan weet een mens genoeg. En dat van Dennis en Willemijn, dat heb ik van Johanna; die heeft daar, geloof me, een bijzonder goed oog voor. Die vertelde me onlangs ook – dit geloof je niet, Bob – dat Renate van Marketing en Willem-Jan van IT, ja echt... Zie je het voor je, die twee? Richard van Middelburg Vice President Sales Richard, Tjezus. Dat er hier nog gewerkt wordt. Bob Bob, Dat heb je overal, hoor. Dat is zelfs een managementwet: op elke dertig werknemers is er altijd minstens één geheime verhouding. Richard van Middelburg Vice President Sales Richard, Die managementwet kende ik nog niet. En hier werken 150 mensen, dus dat komt neer op minstens 5... Goh. Blijft de vraag natuurlijk: hoe gaan we hiermee om? Bob Bob, Ja, dat vroeg ik nou juist aan jou. Als baas moet je hier toch wel een stap in nemen. Richard van Middelburg Vice President Sales Richard, Ja, maar het is wel een erg ingewikkelde kwestie. Moet een van beiden op zoek naar een andere baan? Gaan we het officieel verbieden? Maken we onderscheid tussen singles en zij die elders nog een partner hebben? En hoe ver kun je hier gaan zonder de privacy van medewerkers te schenden? Dat zijn me nogal vragen, zeg. Bob Bob, Tja. We kunnen ook voor de optie kiezen die we wel vaker toepassen en altijd succesvol. We hebben het maandenlang gehad over André: 24 jaar in dienst, maar verkoopt nauwelijks nog wat. Dat hebben we toch prima opgelost? Richard van Middelburg Vice President Sales Richard, Ja, ik weet waar je op doelt: gewoon doen of iets niet bestaat en de andere kant op kijken. Zeker in deze precaire kwestie lijkt me dit een prima optie. Richard, ik heb het al vaker gezegd, maar ik meen het: jij denkt tenminste in oplossingen. Dank. Bob
 
Advertorial

Manager is uw mobiliteitsbeleid future proof?

Steden slibben dicht en delen wordt het nieuwe bezit. Mobiliteitstrends die de wereld veranderen. Is uw mobiliteitsbeleid future proof? Athlon helpt!

 Kies uw bestemming 
 

MT presenteert: Goudhaantjes 100 2017

Ze zijn nog geen 45, maar zitten nu al in de boardroom. Voor de negende keer verzamelden we de 100 grootste managementtalenten van Nederland. Dit is de Goudhaantjes-lijst

 

Dé manier om te starten, is op te houden met praten en te gaan doen

Walt Disney

 
Advertorial

Weet wie er achter zit

Veel tijd kwijt met wettelijk verplicht klantonderzoek? Zeker zijn of u zaken mag doen? Doe snel en eenvoudig de UBO en compliance check met Company.info.

 Probeer nu gratis 
 

Marit van Egmond (AH): ‘Een visie moet simpel uit te leggen zijn’

Hoe brengt Marit van Egmond, commercieel directeur Albert Heijn, de zeven leiderschapsprincipes van Covey in de praktijk? Lees het interview

Ze vernieuwde de traditionele slijterijketen Gall & Gall tot een eigentijdse drankenspeciaalzaak. Nu moet Albert Heijn er voorzichtig aan ook aan geloven, want commercieel directeur Marit van Egmond (1973) zet ook daar de verjonging in. 1. Wees proactief ‘Als persoon ben ik nieuwsgierig van aard en vind ik het fijn om vooral naar voren te kijken. Als 25-jarige managementtrainee ben ik voor Ahold naar Shanghai vertrokken. De supermarktbusiness was daar nog volop in ontwikkeling. Voor mij dus een fase van puur pionieren, wat ik erg leuk vond. Daar heb ik ervaren dat verandering de enige vooruitgang is. Door een combinatie van een heldere visie, enthousiasme en daadkracht weet ik vernieuwingen te realiseren. Gewoon beginnen, gewoon doen past écht bij mij. Het bruist in mijn hoofd continu van de ideeën. Het is dan ook vooral een uitdaging om dat te doseren.’ 2. Begin met het einde voor ogen ‘Bij elke baan is het belangrijk om helder te hebben wat je wilt bereiken. Voor mij is het cruciaal dat een visie of plan eenvoudig uit te leggen is en voor iedereen in de organisatie te begrijpen is. Dan kun je je mensen – binnen deze kaders – ook de ruimte geven. Bij Gall & Gall wilden we graag een jongere doelgroep aanspreken – 25+. Het hele bedrijf is daarom omgevormd tot een eigentijdse drankenspeciaalzaak met een nieuwe uitstraling, nieuwe marketingcampagne en webwinkel. De medewerkerstrainingen waren hierbij cruciaal. Toen ik drie jaar geleden begon aan mijn huidige baan, zag ik dat Albert Heijn een soort retailministerie was geworden, te stroperig en te veel bezig met de interne processen. Ik heb daarom de verantwoordelijkheid zo laag mogelijk in de organisatie willen leggen en het ondernemerschap en vakmanschap in de commerciële rollen teruggebracht. Met een sterke focus op vernieuwing van het assortiment en snellere processen.’ 3. Belangrijke zaken eerst ‘Op een directeurspost in de retail is dit principe cruciaal. Dagelijks krijg ik veel verschillende onderwerpen op mijn bordje, variërend van het nieuwe kerstassortiment en investeringen in onze koffiefabriek tot de samenwerking met zusterbedrijf Delhaize en de footprint van onze verpakkingen. Retail stopt nooit. Ook privé kijk ik met retailogen naar de wereld, gewoon winkelen is er niet meer bij [lacht]. De crux is: snel besluiten wat belangrijk is en wat mijn team het beste kan oppakken. En onderscheid maken tussen belangrijk en urgent; daar helpt dat heldere plan natuurlijk ook weer bij.’ Lees het volledige interview in MT magazine. Bestel hier een proefabonnement of koop een los nummer. 
 

In het nieuws: Maximo Ibarra (CEO KPN)

KPN-topman Eelco Blok vertrekt volgend voorjaar. Een portret van zijn opvolger, de Colombiaans Italiaanse Maximo Ibarra. Lees het profiel

Met Ibarra haalt KPN een manager in huis die het een en ander afweet van digitale transformaties. Hij schreef er zelfs een boek over en kreeg er een prijs voor. In 2016 werd hij manager van het jaar vanwege de innovatieve positionering van zijn bedrijf, het Italiaanse telecombedrijf Wind, en de ontwikkeling ervan in de digitale economie.  De in Colombia geboren Ibarra is een telecomman. Na zijn studie politicologie aan de universiteit van Rome begon zijn carrière bij Telecom Italia Mobile als marketing analist. Daarna vertrok hij naar Omnitel Vodafone waar hij het tot hoofd van de consumenten marketing afdeling schopte. Er volgde een uitstapje naar DHL Internatinal als Chief Commercial Officer, Fiat Autoservices en vervolgens Benneton waar hij hoofd consumentenmarketing wereldwijd werd.  In 2004 ging hij terug naar de telecomindustrie waar hij als managing director bij Wind Telecomunicazioni aan de slag ging. In 2009 maakte hij de stap naar hoofd van de afdeling mobiele klanten en in 2012 werd hij CEO en COO bij Wind. Als CEO leidt hij de integratie van de bedrijven Wind en H3G, tot het grootste telecombedrijf van Italia, Wind Tre.  In juni stapte hij onverwacht op.  KPN's voorzitter van de raad van commissarissen Duco Staring zegt over Ibarra's benoeming: 'Maximo Ibarra is een dynamische leider met een bewezen track record in de telecommunicatie industrie en een goed begrip van de behoeften van de consument.' De expertise op het gebied van de consumenten leidt tot zorgen. In de Financial Times noemt analist Dhananjay Mirchandani van Bernstein Ibarra een 'verrassende keuze'. Volgens Mirchandani is de business to business telecom markt op dit moment de grootste uitdaging voor KPN omdat deze scherp daalt en geeft hij Ibarra het voordeel van de twijfel maar gelooft wel dat deze functie de litmustest van zijn leiderschapskwaliteiten zal zijn.'
 
Advertorial

3 stappen om hacks en datalekken te voorkomen

Cybercrime gaat om het verdwijnen van geld, maar ook om verlies van intellectueel eigendom, marktaandeel en schade door vrijkomen van privacygevoelige data. Lees nu in 3 eenvoudige stappen hoe je dit kunt voorkomen.

 Lees verder 
 

Dagelijkse rituelen van 6 beroemdheden: van zilver poetsen tot liggend schrijven

Een rondje hardlopen voor je je dag echt goed begint, een kop koffie omdat je anders niet op gang komt: iedereen heeft rituelen om de dag door te komen. In zijn boek Dagelijkse Rituelen doet de Amerikaanse schrijver Mason Currey de rituelen van 155 bekendheden uit de doeken. Dit zijn er zes van. Lees het artikel

De dagelijkse rituelen die 6 beroemdheden de dag door helpen Een rondje hardlopen voor je je dag echt goed begint, een kop koffie omdat je anders niet op gang komt: iedereen heeft rituelen om de dag door te komen. In zijn boek Dagelijkse Rituelen doet de Amerikaanse schrijver Mason Currey de rituelen van 155 bekendheden uit de doeken. Dit zijn er zes van. #1 Woody Allen (regisseur) Als scenarioschrijver is het belangrijk om de hele dag met goede ideeën te komen en verschillende plotwendingen uit te kunnen denken, maar soms lukt het niet. Allens truc? Ga onder de douche. ‘Als ik opsta en een douche neem is dat een grote steun. Daarom douche ik soms nog een keer extra. Het schudt het allemaal op en het ontspant me.’ Het helpt Allen vooral om de temperatuur flink op te schroeven - of te laten dalen. ‘Douchen is vooral goed als het koud is. Dat klinkt nogal onbenullig, maar als ik werk heb ik gewoon mijn kleren aan, en die douche wil ik nemen voor een creatieve impuls. Dus trek ik wat kleren uit en probeer ik mezelf zo even echt koud te laten worden zodat ik onder de douche wil stappen. Daarna sta ik veertig minuten lang onder kokend heet water, alleen maar ideeën te verzinnen en de plot uit te denken.’ #2 Truman Capote (schrijver) ‘Ik ben een horizontale auteur. Ik kan niet nadenken als ik niet lig, in bed of uitgestrekt op een divan met een sigaret en koffie in de buurt. Als de middag zich voortsleept, stap ik van koffie over op muntthee, op sherry en op martini’s, liet Truman Capote optekenen in The Paris Review in 1957. Zelfs typen deed hij in bed, waarbij hij de schrijfmachine met zijn knieën in evenwicht hield. #3 Albert Heijn (zakenman) Albert Heijn had weinig met rituelen: doe maar normaal, dan doe je al gek genoeg. Die totale afwezigheid van kapsones kwam ook terug in zijn dagelijkse rituelen: hij zat in witte hemdsmouwen achter zijn bureau, liet zich makkelijk storen, lunchte ‘s middags met een boterham met kaas en een glas melk, rookte drie pakjes per dag, at ‘s avonds graag kapucijners en draaide lichte muziek in de tijd dat Frank Sinatra al te oppervlakkig was en je op zijn minst van Bach moest houden. #4 Carl Jung (psychiater) Carl Jung ging niet zomaar naar een hutje op de hei om tot rust te komen en goed te kunnen werken, hij bouwde er zelf een. In het Zwitserse dorpje Bollingen bouwde hij een simpel stenen huisje met bovenverdieping, dat hij steeds bleef uitbreiden met verschillende torens. ‘s Ochtends stond hij om zeven uur op, groette zijn potten en pannen en was een lange tijd bezig met het klaarmaken van ontbijt, dat normaal gesproken bestond uit koffie, salami, fruit, brood en boter, aldus biograaf Ronald Hayman. Nadat hij twee uur geconcentreerd had geschreven, wandelde hij door de bergen, schilderde, mediteerde, ontving gasten én vele brieven via de post, bereidde een maaltijd en om 10 uur was het bedtijd. Carl Jung beschrijft zijn tijd in Bollingen als de de plek waar hij het meest wezenlijk zichzelf was. #5 Annie M. G. Schmidt (schrijfster) Voor Annie M. G. Schmidt was schrijven geen heilig vuur, maar gewoon een kweestie van gaan zitten en doen. Ze nam voortdurend veel te veel werk aan, uit angst dat mensen geen beroep meer op haar zouden doen. Daardoor kwam ze voortdurend in de knoop, waardoor ze nog harder moest werken en nog vroeger op moest. Was dat normaliter om acht uur, om koffie te zetten en een sigaret op te steken, bij deadlines verliet Schmidt om vier uur haar bed. Hoewel ze een probleem met slapen had en een groot deel van haar volwassen leven aan de slaappillen zat, ging ze midden in de nacht met frisse moed aan de slag. #6 Nikola Tesla (uitvinder) Nikola Tesla werkte het liefst in het donker. Als hij binnenkwam om 12 uur ‘s middags, deed zijn assistente direct de rolluiken naar beneden. Hij werkte tot middernacht door, met om acht uur een pauze om te eten in de Palm Room van het Waldorf-Astoria Hotel. Tesla belde van tevoren zijn instructies voor de maaltijd door, waarna hij bij aankomst naar zijn gebruikelijke tafel werd geleid waar achttien schone linnen servetten klaar lagen. Terwijl hij op zijn eten wachtte, poetst hij het reeds glimmende zilver en kristal met deze lappen, waarbij hij langzaam een berg servetten op de tafel creëerde. Dagelijkse Rituelen is te verkrijgen via Managementboek.
 

Hoe netwerkorganisatie Finext al jaren succesvol is

Al bijna twintig jaar is financiële dienstverlener Finext georganiseerd als netwerkorganisatie waar werknemers zelf de verantwoordelijkheid dragen. En dat legt de organisatie geen windeieren. Lees het artikel

Het is de nieuwe manier van organiseren bij bedrijven; niet een hiërarchische structuur, maar een organisatievorm die gericht is op samenwerken. Steeds meer bedrijven organiseren zich als een netwerkorganisatie; ING zet in projectgroepen medewerkers met verschillende expertises samen. Dat doet het naar voorbeeld van organisaties als Netflix en Spotify. Finext is een Nederlandse netwerkorganisatie pur sang. Het bedrijf wordt regelmatig als voorbeeld genoemd en is misschien wel de oudste netwerkorganisatie in ons land. Het bedrijf werd bijna twintig jaar geleden – in 1999 – opgericht als zelfstandige onderneming binnen TVW Group dat later werd gekocht door Ordina. In 2011 verzelfstandigde Finext toen een groepje van zeventig professionals de Finext-aandelen van Ordina kocht. Een kers op de taart, noemde consultant Martijn Meuling de buy-out toen. ‘Met deze stap wordt het ondernemerschap maximaal gestimuleerd. Het belang van de organisatie is nu de optelsom van de belangen van de professionals.’ Organiseren rond de keukentafel Finext heeft namelijk geen managers. Doordat de aandelen in handen zijn van de werknemers heeft iedere werknemer evenveel verantwoordelijkheid en zeggenschap. Dat deze constructie werkt blijkt wel uit het jaarverslag van 2015; het bedrijf haalde een winst van 1,8 miljoen euro, 50 procent meer dan een jaar eerder. Dat het bedrijf geen managers heeft, betekent niet dat de organisatiestructuur onduidelijk is. Werknemers – allemaal consultants - zijn verenigd rondom een vraagstuk of opdracht in groepen van vier tot negen mensen. Dat worden business projects (BP’s) genoemd. Past zo’n BP niet meer rond de keukentafel, dan valt het uiteen in nieuwe BP’s. Die BP’s worden weer gegroepeerd in niches. Binnen een BP hebben de Finexters allemaal een andere rol. Een daarvan is de rol van trekker, die soms zelfs wordt gedaan door junioren of beginnend medioren die hiervoor talent hebben. Een trekker houdt het clubje bij elkaar, hij of zij zorgt dat de BP bij elkaar komt. En woont het trekkersoverleg van de niche bij. Vanuit elke niche zit ook weer een trekker bij het overkoepelend overleg van de verschillende niches. Gedeeld leiderschap Besluiten worden gezamenlijk genomen. Een voorbeeld: toen het bedrijf in 2016 ging verhuizen stond er een aantal medewerkers op om de nieuwe locatie te regelen. Gedeeld leiderschap, noemde associate partner Alexander Berkhoff dat tijdens een inspiratiesessie. ‘Dat is op basis van vrijwilligheid maar is zeker niet vrijblijvend; op het moment dat je opstaat krijg je het vertrouwen om het tot een goed einde te brengen. Je kan niet zeggen dat je er even geen zin in hebt.’ Die gezamenlijke besluitvorming gebeurt ook bij het doorvoeren van verbeteringen. Bijvoorbeeld toen bleek dat de missie en visie van het bedrijf niet meer pasten. Berkhoff zei daarover tijdens de inspiratiesessie: ‘Een collega heeft toen een bedrijfsbrede dialoog via een Worldcafe-opstelling georganiseerd. Daar kwamen tachtig Finexters op af. We kwamen toen o.a. tot de conclusie dat onze missie niet meer voldeed en zijn we met elkaar weer in gesprek gegaan over onze missie.’ Naast deze grote besluiten, moeten Finexters er ook samen uit komen bij vraagstukken die anders door een manager worden opgelost. Het aannemen van personeel bijvoorbeeld gebeurt binnen een niche. En Finexters bepalen zelf – in overleg met collega’s - hun salaris. Want, zegt adviseur en oud Finext medewerker Fokke Wijnstra daarover in het boek ‘Impact op (zelf)sturing’: ‘waarom zou een ander het salaris moeten bepalen. Dat gaat eigenlijk op dezelfde manier als je het zakgeld voor kinderen gezamenlijk vaststelt: wat vind je zelf redelijk, gezien wat je tot nog toe kreeg en gezien wat anderen krijgen?’ Eigenaarschap Deze manier van organiseren zorgt voor eigenaarschap bij de werknemers. Wijnstra: ‘In een gezond team pakken de leden een aantal taken op. Je krijgt niet zozeer werk toebedeeld. Ik geloof niet in delegeren, maar wel wanneer mensen zelf taken oppakken. Want het maakt nogal uit of jij een taak toebedeeld krijgt of dat je deze zelf oppakt. […] Als mensen een taak of een klus eigenstandig oppakken, weet je ook zeker dat het geregeld wordt.’
 

Pieter Winsemius: ‘Stap over zekerheden heen om creativiteit te creëren’

Het recept voor creativiteit volgens oud-politicus Pieter Winsemius? Inefficient werken, je eigen ideeën in twijfel durven te trekken en een flinke berg intuïtie. Lees het interview

Voormalig minister van Volkshuisvesting, Ruimtelijke Ordening en Milieubeheer (VROM) Pieter Winsemius (75) heeft negen meter aan boeken over creativiteitspsychologie in zijn boekenkast. ‘Toen ik vroeger naar Amerika reisde, kwam ik terug met een Albert Heijn tas vol met boeken. Vaak over dit onderwerp.’ Wat leerde u uit al die boeken? ‘Dat creativiteit en intuïtie veel met elkaar te maken hebben. Eerst bestudeerde ik de onderwerpen los van elkaar, maar gaandeweg ontdekte ik dat ze met elkaar verbonden zijn. Bij mijn baan bij McKinsey en als minister leerde ik dat creativiteit nodig is om los te komen van bepaalde denkpatronen en zaken anders te benaderen. Naast die vorm van creativiteit moet je bij het bedenken van oplossingen durven luisteren naar jezelf: wat voel je en wat zegt je onderbuikgevoel?’ Wat voegt uw nieuwe boek Je hoeft niet gek te zijn om wereldkampioen te worden, maar het helpt wel nog aan al die materie toe? ‘Ik bied een aantal praktisch handvatten om duidelijk te maken hoe creativiteit werkt, voor zowel werknemer als manager. Daarbij is het belangrijk om tegennatuurlijk te handelen. Hoe moeilijk het ook is, je moet soms je eigen denkwijzen durven te doorbreken. Irrationele mensen hebben de wereld veranderd, zei Oscar Wilde eens. Mensen die vastzitten in patronen, doen geen nieuwe ontdekkingen.' Hoe gaat dat tegennatuurlijk handelen in z’n werk? ‘Allereerst moet je je bewust zijn van je eigen raamwerken, alle zekerheden waar jij je keuzes op baseert. Die moet je durven afbreken zodat je ruimte in je hoofd krijgt om naar andere oplossingen te zoeken. Je moet ook inefficiënt durven zijn, soms tijd verknoeien om nieuwe ideeën op te doen. Weet als laatste jezelf af en toe af te remmen, om achterover te leunen en je werk te bekijken. Draaf niet enkel door uit enthousiasme, maar reflecteer.’ Inefficiënt werken, daar zal de manager niet blij mee zijn. ‘Op het eerste oog lijkt dat misschien onlogisch, maar uiteindelijk levert het op de lange termijn meer op om medewerkers wat te laten scharrelen in gedachtegoed. Medewerkers die geïnspireerd raken op werk, zullen uiteindelijk beter werk afleveren. Aan managers de taak om die omgeving te creëren. Iedereen schrijft tegenwoordig over innovatiemanagement, maar het gaat verder dan dat. Om creativiteit te laten ontspringen, zal je vooral moeten kijken naar de samenstelling van je team.’ Wat voor mensen heb je nodig om creativiteit te stimuleren? ‘Allereerst is daar de rol van de manager om rugdekking te geven voor het ontdekken van rariteiten. Er moet voldoende speelruimte bestaan om nieuwe ideeën de vrije loop te laten, zelfs als vrijwel niemand erin gelooft. Tegelijkertijd is het aan de manager om het proces kort en bondig te houden. Niet eeuwig op de tekentafel laten liggen, maar op een gegeven moment ook daadwerkelijk naar de markt.’ ‘Verder zijn er de trekkers in een bedrijf, die hun ploeg weten te inspireren en doorzetten als er dingen fout gaan. Zij trekken als het ware de kar, maar dat is niet de belangrijkste rol. Dat is die van de verbinders, een zeer ondergewaardeerde groep.’ Wat maakt die verbinders zo belangrijk? ‘Zij zijn de schakel tussen de ontwerpafdelingen en de andere afdelingen die het product uiteindelijk moeten gaan maken of verkopen. Er kunnen geweldige dingen bedacht worden, maar als het hoofdkantoor er geen brood in ziet, blijft het liggen. De verbinders spreken twee talen: die van hun eigen team, en die van de teams en de bazen waarmee zij samen moeten werken. Ze brengen nieuwe raamwerken van buiten naar binnen maar zorgen ook voor overdracht naar buiten. Zonder die verbindende schakel zijn er al veel goede ideeën verloren gegaan.’ Kunt u daar een voorbeeld van geven? ‘Toen ik in Stanford woonde, was het ontwikkelingslab van het Palo Alto Research Centre (PARC) binnen een kilometer afstand van ons huis. Er werden geweldige dingen bedacht op het gebied van ICT, maar tegelijkertijd keken de ontwerpers neer op het hoofdkantoor, ‘de pakken’ zoals ze die noemden. Die zouden hen niet snappen en ze hielden ze om die reden buiten de poort. Prachtige producten werden lange tijd niet verkocht, tot Steve Jobs er met hun gedachtengoed vandoor ging en de markt veroverde.’ Creativiteit klinkt op deze manier heel collectief, terwijl intuïtie juist grotendeels individueel georganiseerd is. Hoe kan het dat het dan toch zo verbonden is? Intuïtie lijkt inderdaad misschien iets individueels, maar dat is het vaak niet. Jouw onderbuikgevoel kan hetzelfde zijn als dat van je collega. In de wetenschap zie je dat vaak. Voordat er uiteindelijk een grote ontdekking wordt gedaan, zijn er vaak al honderden kleine artikeltjes over geschreven. Het is niet zo dat één iemand die ontdekking doet, vaak zijn er 1000 mensen afzonderlijk van elkaar met soortgelijke onderzoeken bezig. Allemaal voelen ze dat er iets te ontdekken valt, vaak zonder dat ze het daar met elkaar over hebben.’ Als u naar uw eigen loopbaan kijkt, wat voor rol heeft creativiteit dan gespeeld? ‘Anders dan mensen misschien denken, was er bij mijn functies een grote mate van creativiteit vereist. Creativiteit is niet iets wat schilders en andere kunstenaars enkel nodig hebben. Wie als wetenschapper werkt, hoort ook creatief te kunnen denken om nieuwe ontdekkingen te kunnen doen.’ ‘Toen ik bij McKinsey kwam te werken, werd er een grote mate van creativiteit van mij verwacht. Als je de beste en tevens duurste adviseur van Nederland wilt zijn, moet je laten zien dat je je geld waard bent door anders dan anderen te denken. Toen ik uiteindelijk van 1982 tot 1986 als minister werkte, hebben wel als VROM het milieubeleid op z’n kop gezet. Daar wordt nu nog steeds over gesproken.’ Had u de theorie van tegennatuurlijk handelen toen al bedacht? ‘Gaandeweg kwam ik daarachter. Toen ik de theorie eenmaal door had, durfde ik meer risico’s te nemen. Zie daar ook mijn grote sprongen tussen verschillende functies, ik wilde constant mijn raamwerk verleggen: mezelf vernieuwen.’ U heeft het in uw boek over leermeesters. Van wie leerde u veel? ‘Met mijn eerste baas bij McKinsey, Mickey Huibregtsen, ging ik standaard mee naar meetings om zijn tas te dragen. Ik maakte notulen en achteraf bespraken we wat er gezegd was. De snelste manier om te leren is simpelweg om af te kijken bij iemand die het vak beheerst.’ ‘In de politiek werd ik al snel geadopteerd door Jan de Koning, die al voor de derde keer in het kabinet zat en gezien werd al het geweten van Ruud Lubbers. Hij leerde me wanneer ik interviews moest geven, op welke manier, wanneer ik beleidslijnen uit moest gaan zetten en waar de focus op moest liggen. Daardoor begreep ik veel beter wat ik aan het doen was.’ Denkt u dat u voor iemand anders ook een leermeester bent geweest? ‘Vaak ben je je daar niet bewust van, maar soms heb je het genoegen dat iemand het tegen je zegt. Voor mijn boek Waar halen ze het vandaan?, interviewden we verschillende Bekende Nederlanders over waar ze hun inspiratie vandaan haalden. Johan Cruyff gaf toen aan dat ik één van zijn inspiratiebronnen was. Ik viel achterover van verbazing. Met het boek Je gaat het pas zien als je het doorhebt, dat ik over hem schreef, nam ik hem als een van de eerste mensen serieus met zijn ideeën buiten het voetbal. Dat was voor hem uiteindelijk de inspiratie om de Cruyff Academie op te zetten.’ ‘Je hoeft niet gek te zijn om wereldkampioen te worden, maar het helpt wel’ is hier te bestellen.
 

Whitepapers

HR in 2017: Wat verandert er in 2017 op het gebied van HR?
De voordelen van een gestandaardiseerde, centrale financiële organisatie
eBook: De kracht van samenwerkingstools voor organisaties
 

Magazine
MT Magazine 7 2017 cover

Magazine MT Lidmaatschap

  • De Goudhaantjes 100, editie 2017: dit zijn de grootste managementtalenten van Nederland
  • De Britse filosoof Alain de Botton over werk
  • Het geheim van Unilever: waarom het Brits-Nederlandse concern zoveel goede leiders voortbrengt
  • Leiderschapslessen van Marit van Egmond, commercieel directeur van Albert Heijn
  • Boeken: Het geheim van Bol.com
Bekijk onze goudhaantjes special >
 

Nieuwsbrief opzeggen