Is deze nieuwsbrief onleesbaar? Klik hier om de nieuwsbrief online te lezen.

MT

Betere leiders maken een betere wereld

Vandaag op mt.nl

Kennis is macht, maar enthousiasme brengt iets op gang

Richard Branson

 

Moederbedrijf De Tuinen in Russische handen

En verder: Verlies HEMA loopt terug; Google mag vandaag recordboete verwachten en Hedgefonds krijgt hulp van Jan Bennink Check het nieuws

De Tuinen
 
Advertorial

Digitalisering gaat over mensen, niet over techniek

Antoine Verhoeven, directeur Business & Information Services van Canon Nederland heeft een heldere kijk op digitalisering. Lees in deze Business Story wat hij bedoelt wanneer hij stelt dat digitalisering vooral om mensen draait.

 Lees verder 
 

Ben Tiggelaar: ‘Zorg dat iedereen de noodzaak voelt om te veranderen’

Printers vervangen door tablets, elk klantgesprek beginnen en eindigen met een vraag of dagelijks een video maken met een update in plaats van een lange vergadering: het zijn allemaal voorbeelden van verandering. Hoe zeer mensen ook willen veranderen, het blijkt vaak moeilijker dan gedacht. Waarom dat zo is en wat je er als manager aan kunt doen, legt managementgoeroe Ben Tiggelaar uit in zijn seminar ‘Verandermanagement in één dag’. Bekijk zijn tips

‘Waarom willen mensen eigenlijk veranderen? En is het wel nodig?’, trapt Ben Tiggelaar het seminar af. Het antwoord op die vraag is simpel. ‘Ja, het is nodig om te innoveren. Succes slijt. Bovendien verandert de wereld om ons heen ook continu en steeds sneller. Veranderen kan voor bedrijven kostenreductie betekenen, grotere medewerkersbetrokkenheid of kennis voor omgang met overnames. Stilstaan voor bedrijven is levensgevaarlijk.’ Wie er als manager voor wil zorgen dat zijn medewerkers openstaan voor verandering, moet zich volgens Tiggelaar eerst verdiepen in de literatuur rondom verandermanagement. ‘Juist daar gaat het vaak mis. Managers die proberen veranderingen door te voeren die niet gebaseerd zijn op onderzoek en bewijs, maar op giswerk.’ 4 pioniers Tiggelaar noemt in zijn seminar enkele belangrijke pioniers. Allen hebben ze een andere kijk en aanpak als het gaat om veranderen. Kurt Lewin: grondlegger van de moderne sociale psychologie en verandering. Hij stelt dat je als manager in een situatie die je wil veranderen moet kijken naar de sociale en organisatorische drijvende en remmende krachten voor je medewerkers. Welke factoren bevorderen verandering? En welke belemmeren het? Volgens Lewin moet je beginnen met het wegnemen van belemmeringen, dat werkt het snelst. Negatieve invloeden zijn namelijk sterker dan positieve. Lester Coch & John French (leerlingen van Lewin): Coch en French deden een experiment in een pyjamafabriek. Er werkten ongeveer 300 mensen, voornamelijk vrouwen. Er werd ze verteld dat de productie omhoog moest en er daarom dingen gingen veranderen. Ze werden in drie groepen ingedeeld. De eerste groep kreeg geen inspraak, alleen instructies. Dit eindigde in agressie: de medewerkers gingen met pyjama’s gooien en er kwam geen verbetering. De tweede groep kreeg inspraak in het proces via zelfgekozen vertegenwoordigers. Hier verbeterde de situatie niet, maar verslechterde ook niet. De derde groep kreeg volledige inspraak, waardoor de productie uiteindelijk met 15 procent omhoogging. ‘Medewerkers moeten zich gehoord voelen als je wil dat ze meewerken. Wees transparant in het proces, geef iedereen kans om te praten. Bevalt het resultaat niet, dan is er in ieder geval een eerlijk proces geweest’, aldus Tiggelaar. Ronald Lippit: Lippit creëerde een zevenstappenplan voor verandering. Dit publiceerde hij in het eerste managementboek over dit onderwerp in 1958. Daarin benadrukt Lippit het gevoel van urgentie dat aanwezig moet zijn. Als het niet noodzakelijk is, waarom zouden we dan iets veranderen? Mensen moeten begrijpen en zelf geloven dat verandering nodig is. Een van de laatste stappen is de verandering verankeren in je organisatie, zodat het onderdeel wordt van de cultuur. John Kotter: Kotter maakte een achtstappenmodel voor verandering. Dit komt sterk overeen met de aanpak van Lippit, maar iets aangescherpt. Het is het meest gebruikte verandermodel in het bedrijfsleven. Ook Kotter stelt dat urgentie aanwezig moet zijn, maar voegt daarnaast nog een belangrijk element toe: je hebt influencers nodig in je organisatie die het geloof in de verandering verspreiden. ‘Als een olievlek’, aldus Tiggelaar. ‘Volgens Kotter werkt dat het beste met enthousiaste vrijwilligers. Dan bereik je veel meer.’ Gedragsverandering Bedrijfscultuur is bij verandermanagement vaak een cruciaal onderdeel. Als leidinggevende wil je bijvoorbeeld dat je medewerkers anders gaan samenwerken, meer of kwaliteit letten of beter naar je klant gaan luisteren. Vaak verwacht je als manager ook dat je medewerkers zich anders gaan gedragen, een onderdeel van de bedrijfscultuur. Tiggelaar: ‘Veel managers willen een nieuwe, betere bedrijfscultuur. Maar een bedrijfscultuur zit diepgeworteld en bestaat uit zichtbare, onzichtbare en vaak onbewuste denkpatronen. Onderzoekers raden daarom aan om je niet te richten op de cultuur, maar op concrete, zichtbare gedragspatronen. Bijvoorbeeld eenvoudige dingen als elk klantgesprek beginnen en eindigen met een vraag. Door dit soort veranderingen kan de cultuur uiteindelijk mee veranderen.’ Bekijk hier een samenvatting van de seminar:
 

Hoe word je het beste ingenieursbureau?

Antea Group is hard op weg om uit te groeien tot het beste ingenieursbureau van Nederland. CEO Rob van Dongen verklaart de opmars van Antea Group in de MT 500. Lees verder

 
Advertorial

Met deze 10 tips wordt iedere vergadering een succes

Het vooruitzicht een dag(deel) te vergaderen of brainstormen, maakt niet iedereen gelukkig. Nergens voor nodig, want met deze tips wordt iedere sessie effectief én leuk.

 Lees verder 
 

Pijnlijke Duitse taalblunders: ‘Hij noemde zijn collega een escortdame’

Nederlanders denken dat ze goed Duits spreken, maar in de praktijk valt het vaak tegen. Dat levert soms gênante of vervelende situaties op. De meest gemaakte taalblunders in het Duits, welke gevolgen die kunnen hebben en hoe je dat voorkomt. Pijnlijke taalblunders lees je hier

 

In het nieuws: Daniel Ropers van Bol.com

Bol.com ving bot bij de rechter om kwestie rond de verdeelsleutel van een superdividend van distributiebedrijf CB, voorheen Centraal Boekhuis. Een portret van Bol.com-baas Daniel Ropers. Lees het portret

Daniel Ropers werd geboren in 1972 in het Duitse stadje Freiburg am Breisgau. Zijn ouders waren allebei wetenschappers. Zijn vader hoogleraar in de genetica, zijn moeder onderzoeker medische sociologie. Als kind kreeg hij een hoge mate van zelfstandigheid. Zo mocht hij als 11-jarige alleen op vakantie met vriendjes, wandelen in het Zwarte Woud. Van dat soort ervaringen heeft hij geleerd om niet bang te zijn voor het onbekende of het onverwachte omdat je in de praktijk altijd wel een manier vindt om ermee om te gaan, zo zegt hij in een interview met Intermediair.  Economie Op zijn vijftiende weet Ropers dat hij Geneeskunde wil gaan studeren om zo in de voetsporen van zijn ouders te treden. Hij houdt het twee jaar vol. Dan verhuist hij van Utrecht naar Rotterdam, waar hij Economie gaat studeren. Na zijn studie gaat hij aan de slag als strategy consultant bij McKinsey. Zijn eerste grote klus kwam toevallig terecht. Bij de kerstborrel van McKinsey raakt hij in gesprek met een consultant die bij de grote Duitse uitgever en retailer Bertelsmann een klus ging doen, ze zochten nog een goedkope kracht die Nederlands sprak.  Online winkelkanaal Hij schrijft er in 1998 een plan voor een online winkelkanaal, Bertelsmann online, ofwel Bol.com. In 1999 neemt hij een sabbatical bij McKinsey om fulltime aan de slag te gaan bij Bol als financieel en business development directeur. Het ging niet direct van een leien dakje. Zijn stijl als consultant, overal een mening over hebben, viel niet goed bij zijn andere directeuren. Zijn positie werd zo slecht dat hij erover dacht om te stoppen. Zijn vrouw heeft hem er toen van overtuigd te blijven en een tandje bij te zetten. Een jaar later, in 1999 wordt hij algemeen directeur.  Hij zal het al die jaren blijven. Het bedrijf wordt drie keer verkocht, eerst aan Duitse investeerders, dan in 2008 aan twee Nederlandse private-equitypartijen en in 2012 aan Ahold. Voor het geld hoeft hij het niet meer te doen, in 2012 verkoopt hij zijn aandelen en deelt mee in de overnamesom van 350 miljoen euro.  Digitale revolutie Wat hem dan nog drijft? Het gevoel betrokken te zijn bij een digitale revolutie. "Online winkelen is sinds de opkomst van de massamedia de grootste verandering in ons leven. En we staan nog aan het begin, hoe cool is dat?", zo zegt hij in een interview met het NRC.  Het conflict om het superdividend gaat om de verdeelsleutel. Bol.com is verantwoordelijk voor een kwart van de boekverkoop, maar wordt niet evenredig beloond. Het zijn vooral de kleine boekhandelaren die profiteren.  Winstuitkering Bol.com daagde begin juni het bestuur van de Koninklijke Boekverkopersbond KBb voor de rechter, zo meldt het Financieel Dagblad. Het bedrijf wilde zo voor elkaar krijgen dat de organisatie het voorstel over de winstuitkering niet in stemming zou brengen op de jaarvergadering. Bol.com is een van de leden van de KBb. Ropers wilde meer tijd om tot een andere verdeelsleutel te komen, ze waren naar eigen zeggen te laat geïnformeerd.  De rechter wees het verzoek echter af, daarom mocht over het voorstel worden gestemd, en op de jaarvergadering van 12 juni werd met het voorstel ingestemd. 
 
Advertorial

Neem 290+ managementboeken mee op vakantie!

Het MT Plus abonnement geeft toegang tot ruim 290 managementboeken. In de uitgebreide database vind je ook handige modellen en praktische werkvormen over leiderschap, strategie, advisering en persoonlijke ontwikkeling.

 Lees verder 
 

Productie terug naar Nederland? Universiteit ontwikkelt reshoring-tool

Tilburg University ontwikkelde een reshoring-tool, als handig hulpmiddel voor ondernemers die overwegen hun productie terug te halen vanuit het buitenland. Met deze tool achterhaal je zelf of het een aantrekkelijke optie is

Concrete cijfers en statistieken zijn volgens hoogleraar arbeidsmarktvraagstukken Ton Wilthagen (nog) niet op grote schaal voorhanden, maar hij bespeurt wel degelijk een ‘opwaartse trend’ als het gaat om reshoring. ‘We merken dat de belangstelling onder bedrijven groeit om hun productie terug te halen vanuit lagelonenlanden.’ Kwaliteit Kwaliteit is voor maakbedrijven een belangrijke reden om het uitbesteden van de productie naar het buitenland te heroverwegen, schetst Wilthagen. ‘Niet alleen ligt de productiekwaliteit hier overall hoger, ook het monitoren van die kwaliteit wordt een stuk eenvoudiger als de productie dichtbij huis plaatsvindt.’ Nabijheid is een voordeel bij snelle omloopsnelheden ‘En verder is nabijheid een voordeel bij snelle omloopsnelheden. Zo kiest een modeketen als Zara er bewust voor om zijn productie in Europa te houden; met collecties die om de drie weken wisselen, is productie in China nauwelijks een reële optie.’ Technologische ontwikkelingen Daarnaast spelen kosten uiteraard een rol, vervolgt Wilthagen. ‘Qua loonkosten wordt het gat met lagelonenlanden steeds kleiner, terwijl de arbeidsproductiviteit hier hoger ligt. Het loonvoordeel van uitbesteding slinkt dus snel.’ ‘Bovendien leiden technologische ontwikkelingen op het vlak van robotisering en automatisering tot hele nieuwe, concurrerende businessmodellen. Vaak is dankzij de voortschrijdende technologie hier nog maar een fractie nodig van het aantal medewerkers dat in de buitenlandse vestiging aan het werk was.’ Onvoorspelbare stroomvoorziening Verder spelen volgens Wilthagen overwegingen op het gebied van transport- en energiekosten mee bij de beslissing om al dan niet te reshoren. ‘De energiekosten liggen in het buitenland vaak hoger dan hier, terwijl de leveringszekerheid daar vaak onvoorspelbaarder is. In China kan de stroom soms zomaar wegvallen, met alle continuïteitsproblemen van dien.’ Ten slotte spelen geopolitieke overwegingen een rol, vervolgt Wilthagen. ‘In landen met een minder stabiel regime kunnen omstandigheden elke dag veranderen.’ Reshoring-tool Samen met een aantal partners ontwikkelde Tilburg Universiteit inmiddels een reshoring-tool. Aan de hand daarvan kunnen bedrijven zelf achterhalen in hoeverre reshoring voor hen een aantrekkelijke optie is, licht Wilthagen toe. ‘Aan de hand van een uitgebreide vragenlijst, gebaseerd op maar liefst 125 factoren die een rol spelen bij reshoring, bieden we ondernemers meer inzicht in de mogelijkheden. Van aankoop en transport tot en met financiële strategische risico’s: al dit soort factoren komt voorbij.’ De tool schat de kostprijs in ‘Na invullen van de vragenlijst heeft de ondernemer meer zicht op de kosten en baten van reshoring. De tool schat de kostprijs in van produceren of aankopen in het buitenland, en vergelijkt deze kostprijs vervolgens met de kostprijs van produceren of aankopen in Nederland. Zo krijgt de ondernemer snel inzicht in de verschillen tussen produceren in Nederland en in een land als China.’ Actuele cijfers en tarieven Het invullen van de tool is geen kwestie van 5 minuten werk, waarschuwt Wilthagen. ‘Je bent er wel een paar uur zoet mee. Ook is het handig om de accountant te laten meekijken, voor de laatste financiële gegevens.’ ‘Maar: deze investering levert uiteindelijk wel een duidelijk en diepgaand beeld op van de mogelijkheden en onmogelijkheden van reshoring voor je specifieke situatie. Bovendien actualiseren we de tool voortdurend op basis van de laatste transport- en importtarieven en actuele wetenschappelijke inzichten.’ Startsein voor innovatie Reshoring is vaak het startsein voor productinnovatie Rehsoring is niet iets dat je zomaar even doet, benadrukt Wilthagen. ‘Reshoring is vaak het startsein voor productinnovatie en loopt parallel aan technologische, sociale en organisatorische vernieuwing.’ ‘Robots nemen veel werk uit handen, maar als je bijvoorbeeld een reparatieafdeling optuigt moeten daar ook weer mensen voor zijn. Je krijgt als ondernemer te maken met tal van dit soort grote en kleine beslissingen. Onze tool helpt om daar beter zicht op te krijgen.’ Dit artikel is onderdeel van het dossier Made in NL. Bij MT vinden we dat Nederland trotser mag zijn op zijn maakbedrijven. Met Made in NL wil MT de kennisdeling binnen én over de sector bevorderen en maakbedrijven een podium bieden. Opdat we terecht trots zijn op de hidden champions van de maakindustrie. In deze missie wordt MT vergezeld door de volgende partners: Centraal Beheer, MBCF, NIBC, Salesforce en TNO. Lees ook: Nedap gaat de productie uitbesteden én vreest voor een tekort aan talent HGG: microgigant in dynamische metaalbranche Hier is Nederland al sinds de 17e eeuw toonaangevend speler in Hoe Hydratec van ‘wilde’ overnames overstapt op autonome groei
 

Andrew Solomon: ‘Niemand is immuun voor depressie’

We houden van succesverhalen, maar de draken die we daarvoor moeten verslaan, willen we liever niet onder ogen zien. Het zijn echter juist de tegenslagen die onze identiteit en onze leiderschapskwaliteiten bepalen. Wat geeft ware kracht? Een gesprek met de Amerikaanse bestsellerauteur Andrew Solomon over de levenslessen van zijn zware depressie. Zijn levenslessen vind je hier

Hij werd gepest als jongen en was niet welkom op de verjaardagen van zijn populaire klasgenoten. Het zou een van de vele zwarte periodes in zijn leven worden, waarin hij het gevoel had er niet bij te horen. Het gevoel dat er iets mis was met hem. Zijn homoseksualiteit en zware depressies leidden tot talloze therapieën en medicatie om hopelijk ‘normaal’ te worden. Dat is niet gelukt. Inmiddels is Andrew Solomon gelukkig getrouwd met een man en samen hebben zij een aantal kinderen. De jongste zoon George was vier toen Solomon zijn vijftigste verjaardag vierde. George wilde per se een toespraak houden. ‘Ik ben blij dat we feest vieren en dat er taart is. En papa, als je klein was, zou ik jouw vriend willen zijn.’ Depressies Het lijkt een typisch Amerikaans happy end en het is een van de vele ontroerende anekdotes die schrijver Andrew Solomon in zijn bestsellers en miljoenen keren bekeken TED Talks vertelt. Maar nog steeds is hij geregeld depressief en slikt hij vele soorten antidepressiva om de dag door te komen. Het weerhoudt hem er echter niet van om over de hele wereld lezingen te houden en talloze artikelen en vuistdikke boeken te publiceren. Daarin schrijft hij genadeloos eerlijk over zichzelf en laat hij mensen aan het woord die worstelen met ziekten, handicaps of andere tegenslagen die het leven voor iedereen in petto heeft. George komt ook ter sprake in de lezing die Solomon dit voorjaar in Utrecht houdt. Hij is hier op uitnodiging van de Vereniging Gehandicaptenzorg Nederland om voor bestuurders in de zorg over zijn laatste boek Ver van de boom te spreken. Toen hij aan George (inmiddels zeven jaar oud) vroeg welk land ter wereld hij het liefst wilde bezoeken, kwam het antwoord onmiddellijk: ‘Ik wil naar Syrië.’ Pardon? ‘Iemand moet daar nodig met de mensen gaan praten over ongepast gedrag.’ George lijkt daarmee in elk geval veel op zijn vader, die met Britse humor de meest tragische zaken illustreert. Solomon leerde veel van de honderden interviews die hij deed en de talloze brieven die hij ontving. ‘Het leven is vol lijden. Daar betekenis aan geven is een bewuste keuze. Het gaat om besluiten nemen. Zingeving is niet iets wat standaard bij het leven wordt geleverd of wat er op wacht gevonden te worden. Daar moeten wij voor kiezen. En uiteindelijk is het altijd weer liefde die ervoor zorgt dat het leven of het lijden draaglijk wordt. Een van de moeders uit mijn boek met een achtjarig gehandicapt kind kreeg borstkanker en chemotherapie. Toen zij haar hoofd kaal ging scheren, wilde de dochter ook haar hoofd scheren. Ze zei: “Ik weet hoe eenzaam het voelt om anders te zijn. Dan ben je tenminste niet alleen.”’ Levensles Bij ziektes of handicaps heeft het volgens Solomon geen zin je af te vragen: waarom overkomt dit mij? ‘Het is de ultieme les in zen. Waarom is iemand autistisch? Omdat die autistisch is. We houden van helden en succesverhalen. En we moeten steeds van alles zien te overwinnen. Maar de echte draken willen we niet onder ogen zien. Dat is ons ongemak om met afwijkingen, diversiteit of tegenslag om te gaan. Vooruitgang vereist echter altijd een bepaalde mate van geworstel en strijd.’ De avond erop spreekt hij bij The School of Life in Amsterdam over een van zijn andere grote thema’s: depressie. De kerk is allesbehalve volgeboekt. En dat is opmerkelijk, omdat bijna iedereen vroeg of laat met depressie in aanraking komt. Maar vergis je niet, depressie is zo oud als de mensheid en komt ook zeker niet alleen in het rijke Westen voor, benadrukt Solomon. Alleen verbazen de Afrikanen MT05 Wereldmanagerszich bijvoorbeeld over de manier waarop wij westerlingen depressie proberen aan te pakken. Alleen in een kamertje met medicijnen in plaats van als gemeenschap gezamenlijk de ziekte het hoofd bieden. Eerder op de dag is hij tijdens een wandeling langs de Amsterdamse grachten nogmaals bereid zijn werk toe te lichten. Jetlag, een moordend schema en een cocktail van antidepressiva; het lijkt hem niet te deren, hoewel het hem overduidelijk kracht kost zijn verhaal te vertellen. Maar hij begrijpt als geen ander hoe belangrijk het vertellen van verhalen is. Niet alleen om boeken te verkopen en gelezen te worden. Het heeft een heilzame werking. Wil je het volledige interview met Andrew Solomon lezen? Bestel dan een abonnement op MT Magazine.
 

Whitepapers

HR in 2017: Wat verandert er in 2017 op het gebied van HR?
De voordelen van een gestandaardiseerde, centrale financiële organisatie
eBook: De kracht van samenwerkingstools voor organisaties
 

Magazine
MT05 Wereldmanagers

Magazine MT

  • 30 uitgelichte carrieretijgers die in eerste instantie Wereldmanager zijn en dan pas Nederlander
  • Interview met de Amerikaanse bestsellerauteur Andrew Solomon over de levenslessen van zijn zware depressie
  • Waarom Nederland na 65 jaar te klein is voor de Efteling
  • Bob de Manager
Ik wil een abonnement op MT Magazine!
 

Nieuwsbrief opzeggen