Is deze nieuwsbrief onleesbaar? Klik hier om de nieuwsbrief online te lezen.

MT

maandag 28 augustus

Betere leiders maken een betere wereld

Vandaag op mt.nl

KPN toont interesse in Fox IT – Eigenaar moederbedrijf Gamma en Karwei wil af van aandeel

En verder in het nieuws: Unilever eerste gegadigde voor Estée Lauder; De Bijenkorf is niet bang voor concurrentie en uiteraard meer nieuws! Dit moet je vandaag gelezen hebben

De 7 van MT: KPN toont interesse in Fox IT; Eigenaar moederbedrijf Gamma en Karwei wil van aandeel af; Unilever eerste gegadigde voor Estée Lauder; De Bijenkorf niet bang voor concurrentie en meer nieuws!
 

Bob twijfelt aan de waarheid van een cv

Bob is divisiedirecteur bij een groot concern. Bob doet zijn best. Dit keer leert hij waar harde feiten ophouden en fantasie begint. Lees het Bobje

van Jossine aan Bob onderwerp cv Joris Dag Bob, Ik heb een probleem dat ik je even discreet wil voorleggen. Wij hebben vorige maand Joris aangenomen, echt in alles een hipo en met een zeer imponerend cv. Nou gaat het over dat laatste. Zo af en toe krijg ik namelijk het idee dat het cv van Joris niet helemaal klopt. Nou schijnt het heel vaak te gebeuren dat sollicitanten hun cv bij elkaar fantaseren, maar mij geeft dit geen prettig gevoel. Heb jij enig idee hoe dit aan te pakken? Jossine Hoi Jossine, Ja, ik hoor dat ook steeds vaker, van die cv’s waar niets van klopt. Heel lastig. Ik zal HR eens vragen of ze toch vooral meer willen checken, want dat gebeurt volgens mij nog maar zelden. Maar heb je concrete aanwijzingen dat die Joris liegt? Of zijn het slechts vermoedens? Bob Bob, Nou ja, echt concrete aanwijzingen. Kijk, op zijn cv staat dat hij de Harvard Business School heeft bezocht, maar gisteren bleek hij geen idee te hebben waar Boston ligt. Sowieso raar trouwens, dat je met zo’n opleiding een toch wat onbeduidende junior marketingfunctie bij ons accepteert. Ach, misschien zie ik ook wel spoken. Jossine Jossine, Kan dat van Boston niet gewoon een misverstand zijn geweest? En dat zo’n jongen met zo’n opleiding bij ons komt werken - dat is toch net leuk? Misschien vindt hij dit wel wijzer om te doen dan meteen aan de slag te gaan bij Shell of Philips. Ik vind je aanwijzingen nog te weinig concreet om actie te ondernemen. Bob Bob, Ja, maar er zijn nog wel wat dingen. Zo loopt hij voortdurend opvallend met een BMW-sleutelhanger te rammelen, maar Sarah komt hem elke avond bij de bushalte tegen. Nou ja, ook niet erg. Maar echt vreemd: vorige week hadden we een meeting met onze collega’s uit Londen en het enige wat Joris zei was ‘yes, yes!’, vaak ook als een ‘no, no!’ wel erg op zijn plaats was geweest. Ik dacht eerst dat hij erg nerveus was, maar later kreeg ik de indruk dat hij de Engelse taal nauwelijks beheerst. Op een gegeven moment vroeg een van die Britten aan Joris: 'And what do you think about our return on sales predictions?' Het bleef eerst lang stil, maar uiteindelijk stotterde hij: 'Well… euh, yes, nou, euh… good!'. Ik neem hem de komende tijd toch maar niet meer mee naar dat soort meetings. Jossine Jossine, Ach, Jossine, hoe was jouw eerste meeting in het Engels? Toen was je toch ook knap nerveus? Ik wel in elk geval. Doet die Joris verder zijn werk wel goed? Dat is toch waar het uiteindelijk om gaat. Bob Bob, Tja, doet hij zijn werk goed. Nou ik erover nadenk, hij roept voortdurend tegen iedereen op de afdeling dat hij het zo ontzettend druk heeft, dat er veel teveel op zijn bord ligt en dan is er altijd wel iemand bereid iets van hem over te nemen. Het klinkt gek, Bob, maar het zou dus best kunnen dat hij helemaal geen werk verricht. Jossine Jossine, Wil je nou eigenlijk zeggen dat wij een hipo in dienst hebben genomen die bij nader inzien geen opleiding heeft en geen werkzaamheden verricht? Dat zou echt te gek voor woorden zijn. Bob Bob, Ik heb net voorzichtig geïnformeerd op de afdeling maar ik krijg inderdaad sterk de indruk dat Joris al zijn werk op handige wijze door collega’s laat opknappen en zelf niets doet. Weet je waar ik nu ook aan ga twijfelen? Dat hij elk jaar een weekje gaat skiën in Aspen en tijdens de après-ski altijd zulke goede gesprekken heeft met Jack Welch. Toen hij dat tijdens het sollicitatiegesprek vertelde was ik erg geïmponeerd, maar nu denk ik toch: zou Joris enig idee hebben waar Aspen ligt? En dan zijn golfweekendjes met Richard Branson… dat zal hij toch niet verzonnen hebben? Jossine Beste Joris, Ik zou het erg op prijs stellen als wij op korte termijn kennismaken. Ik stel dan ook voor dat we vanmiddag lunchen. Bob Beste directeur, Goed idee, zo’n lunch! Helaas gaat vandaag niet lukken, want ik heb mijn wekelijkse lunchafspraak met Frans van Houten. Morgen 13 uur in La Rive? Joris
 
Advertorial

Hoeveel m2 kantoorruimte heb je nodig? (gratis whitepaper)

Wist je dat je wettelijk minimaal 4m2 ruimte per werknemer moet hebben? In deze whitepaper vind je alle informatie waar je kantoorruimte aan moet voldoen.

 Lees verder 
 

Als twintiger heb ik nooit één dag vrij genomen

Bill Gates

 

In het nieuws: Elon Musk (CEO Tesla)

De druk die Tesla-topman Elon Musk zijn werknemers oplegt om de software voor zelfsturende auto’s te maken, zou te hoog zijn. Daardoor is een flink verloop in het personeel. Een profiel van CEO Elon Musk. Lees het profiel

Elon Reeve Musk (45) staat bekend als een van de grootste ondernemers van deze tijd en is 21 miljard dollar waard. Hij streeft een duurzame wereld na door middel van zijn bedrijven Tesla en SolarCity. Musk heeft daarnaast ook een andere kant, die van miljardair en playboy. Hij woont in een villa in de luxe wijk Bel Air, in Los Angeles en wordt graag op de foto gezet in dure pakken en hypermoderne auto’s. Verenigde Staten Musk komt oorspronkelijk uit Zuid-Afrika, waar hij ook opgroeide. Hij is de zoon van een Canadees model en een Zuid-Afrikaanse ingenieur. Zijn ouders scheidden toen hij nog jong was en hij verhuisde op zijn zeventiende naar het geboorteland van zijn moeder: Canada. Niet veel later verhuisde hij opnieuw, om te gaan studeren in de Verenigde Staten. Hij studeerde onder meer natuurkunde en economie aan de Queen’s University en aan de University of Pennsylvania. Hij werd toegelaten aan de prestigieuze Standford University, maar stopte nog voor hij begonnen was. Hij wilde zich storten op het ondernemerschap. SpaceX, Tesla en SolarCity Sindsdien heeft hij veel verschillende bedrijven opgericht, van de voorloper van PayPal (X.com) tot giganten als de duurzame energieproducent SolarCity en ruimtevaartbedrijf SpaceX. Hij raakte ook al vroeg betrokken bij autofabrikant Tesla, waar hij al zijn eigen geld in stak. Destijds bezat hij ruim 150 miljoen dollar, van de verkoop van X.com en zijn eerste internetbedrijf Zip2. Tijdens de financiële crisis van 2008 besloot Musk dat het tijd was om aan het roer te gaan staan van Tesla en zich meer te bemoeien met de dagelijkse gang van zaken. Ervoor was hij minder betrokken en vooral geïnteresseerd in het design en de ontwikkeling van nieuwe Tesla-modellen.   Zijn bemoeienis leek te werken. Tesla ontwikkelde een aantal elektrische auto’s, die vanwege het sportieve design goed werden ontvangen in de markt. Het ging ook SpaceX voor de wind, nadat het bedrijf drie mislukte raketten lanceerde en Musk bijna al zijn geld kwijtraakte. Musk wist toch als eerste zijn raketten met vracht naar ruimtestation ISS te brengen. SolarCity richtte Musk in 2006 op, samen met zijn nicht en neef. Achterliggende gedachte van de zonnepanelenleverancier is om de opwarming van de aarde tegen te gaan. Vanwege de duurzame insteek van Tesla, liet Musk SolarCity overnemen door de autofabrikant. Vanwege de belangenverstrengeling, die breed in de Amerikaanse media werd uitgemeten, sprak hij zelf geen voorkeur uit tijdens de stemming over de overname. Die ging alsnog door voor 2 miljard dollar. Leiderschap  Musk kondigde vorig jaar aan dat Tesla binnen een jaar zelfsturende auto’s kon leveren, maar dat lijkt nu problemen op te leveren binnen het autoconcern. Ingenieurs klagen dat de deadline niet gehaald kan worden als Musk wil dat de software ook veilig is. De werkdruk zou daarnaast te hoog zijn. Die discussie zorgde ervoor dat er al zeker tien ingenieurs zouden zijn opgestapt. Musk zelf wijt het aan de felle concurrentie binnen de branche en niet aan zijn leiderschap.
 
Advertorial

Is jouw bedrijf al voorbereid op de toekomst?

Welke menselijke vaardigheden hebben we nodig in een wereld die heftig verandert door ontwikkelingen zoals AI? Hoe bereid je jouw bedrijf en personeel hierop voor? Lees het in dit gratis eBook!

 Lees verder 
 

Carel van Sorgen: ‘Als ik niet had doorgezet, was dit bedrijf er niet geweest’

Wat lezen CEO's om zich zakelijk te verrijken? Carel van Sorgen, CEO en oprichter van 24-7 Tailorsteel, leerde van het boek 'Een kleine geschiedenis van bijna alles' van Bill Bryson dat doorzettingsvermogen en volharding je overal kunnen brengen. Lees het interview

Waarom dit boek? Een kleine geschiedenis van bijna alles gaat over een groep wetenschappers vanuit onder andere de geologie, scheikunde, kwantumfysica, paleontologie en sterrenkunde die antwoorden hebben gevonden op essentiële vragen. Hoe zwaar is de aarde? Dat is niet een vraag die je zomaar beantwoordt. Het lukte hen, met vallen en opstaan. Wat leerde u zelf uit dit boek? Het doorzettingsvermogen en de volharding waarmee deze groep wetenschappers zich vastbeet in hun onderzoek is bewonderenswaardig. Toen ik tien jaar geleden op mijn 57ste nog een bedrijf wilde beginnen, verklaarden mensen me voor gek, maar ik volgde mijn hart. Terwijl mensen vroegen of ik niet lekker met de camper op vakantie moest gaan, zweette ik de eerste drie jaar peentjes over de vraag of we het wel zouden redden. En, lukte het? Na drie jaar schreven we zwarte cijfers. Nu zeggen mensen dat ze het succes ‘altijd wel gezien hebben’, maar ik niet had doorgezet was het bedrijf er niet geweest. Zijn er andere boeken waar u zakelijk veel van hebt geleerd? Het is wellicht een onverwachte keuze, maar het boek Eindeloos bewust van Pim van Lommel heeft me geleerd dat er veel wegen naar nieuwe denkmodellen zijn. Het gaat over bijna-doodervaringen, een fenomeen dat vaak nog als nonsens wordt afgedaan. Bij dit boek zal je je gedachtegoed echt moeten veranderen om het onderwerp een plek te geven. Wat leerde u precies van dit boek? Als je je vooringenomen standpunten niet kunt veranderen, kom je nooit verder in een vernieuwend gedachtegoed. Je ziet dat de medische wereld worstelt met dit onderwerp, terwijl veel mensen gedetailleerd kunnen beschrijven wat hen is overkomen. Leest u ook weleens managementboeken? Jazeker, uit die categorie kan ik Mindset van Carol Dwek aanraden. Het gaat over fixed minds en growth minds, en de mogelijkheid om te innoveren. Mensen met een growth mind zijn gewend om te innoveren, terwijl mensen met een fix mind meer starrig zijn. Begin je een start-up, dan moet je vooral mensen om je heen verzamelen met een growth mind. Wat is uw eigen kracht? Ik denk dat mijn bijdrage aan de ontwikkeling van 24-7 TailorSteel zit in het feit dat ik tot in het detail weet waar het over gaat en dat ik nauw samenwerk met de mensen op de werkvloer. Ik heb een duidelijk gedachtegoed voor het bedrijf uitgestippeld en me daar consequent aan gehouden. Naar welk boek kijkt u uit voor aankomende tijd? De herdruk van ‘Zeilen in zwaar weer’. Als zeiler weet ik als geen ander dat je altijd voorbereid moet zijn, omdat het weer binnen een kwartier om kan slaan. Als leidinggevende moet je ook altijd voorbereid zijn: komt de storm op, dan kun je niet dan pas na gaan denken over de volgende stap.
 

Zo bestrijd je onrust: ‘Ons geloof in maakbaarheid is te groot’

Niet alleen je drukke baan of die vele taken op je to-do lijst, maar vooral jijzelf zorgt voor onrust in je hoofd. Tijdens een masterclass helpt Jan Wolter Bijleveld met vragen formuleren die leiden tot rust. Lees verder

Hoge werkdruk, managers
 
Advertorial

Hoogste rendement uit je zakelijke evenement?

Een goed evenement vraagt een forse investering in tijd en geld. De impact van een evenement maakt het verschil tussen zomaar een leuke bijeenkomst en een daadwerkelijke mijlpaal. Wij geven 7 tips voor events met impact.

 Lees verder 
 

Bestanden delen: zo werk je tegelijk in hetzelfde document

Co-creatie ofwel samen creëren brengt de creativiteit en kennis van verschillende mensen bij elkaar en vormt een belangrijk onderdeel van netwerkorganisaties. Lees het artikel

Samenwerken in documenten en bestanden kunnen delen past goed in de agile scrum manier van werken, stelt Bert Hendriks. Hij is Chief Customer Officer en Partner bij Decos, een organisatie die onder meer documentmanagement software maakt. ‘Het is handig om de gedachten van verschillende personen over een onderwerp bij elkaar te brengen. Daarvoor is het nodig om input van meerdere mensen op te nemen in een document.’ Deze manier van werken stelt het team centraal, in plaats van het individu. Het grote voordeel van het delen van bestanden is dat het team verder kan werken aan de gestelde doelen als er een teamlid ziek wordt of op vakantie gaat. ‘De continuïteit en creativiteit verbetert enorm.’ Volledig digitaal Bij Decos bijvoorbeeld wordt door meerdere mensen gelijktijdig aan tenders gewerkt. Grote documenten waar veel verschillende input voor nodig is. Een ander moment waar meerdere mensen tegelijk in een document samenwerken is tijdens vergaderingen bij het bedrijf. ‘Wij zijn een volledig papierloos bedrijf, dus alle informatie voor een vergadering wordt digitaal bij elkaar gebracht. Iedereen kan van tevoren input of notities aan de vergadering hangen.’ Bovendien kan er tijdens de vergadering zelf gelijktijdig input worden gegeven op de notulen. Daarvoor gebruikt het bedrijf zijn eigen tool GetMinute. ‘Op het moment dat ik in die notulen aan het typen ben, is dat stuk tekst geblokkeerd. Pas als ik dat vrijgeef, kan een collega aan dat stuk toevoegen.’ Technisch onmogelijk Er zijn nog meer tools die het bedrijf gebruikt, bijvoorbeeld Join (eveneens een eigen product, dat digitaal samenwerken mogelijk maakt). Waar in de notulentool de tekst daadwerkelijk geblokkeerd wordt op het moment van bewerken, is dat bij veel andere samenwerkingstools niet het geval. Veel mensen herkennen het moment waarop je iets wilt toevoegen in een document terwijl daar op dat moment een collega in aan het werk is. Een waarschuwing van de tool volgt dan. Het document moet eerst worden vrijgegeven voordat een ander zijn wijzigingen kan opslaan. ‘Het is vaak technisch wel mogelijk om in dezelfde tekst te werken maar onmogelijk om tegelijkertijd aan bijvoorbeeld hetzelfde woord te sleutelen’, stelt Hendriks. ‘En dat is ook niet wenselijk. In die gevallen geldt veelal dat wie de tekst het eerst opende, voorrang heeft met zijn wijzigingen.’ Leermomenten De bredere input die samenwerken aan documenten met zich meebrengt zorgt voor een snellere leercyclus. ‘Doordat verschillende mensen input leveren, leert iedereen daar weer van. Vroeger was een persoon een tender of plan aan het schrijven, maar nu komen alle nieuwe dingen er tegelijk in. Ieder specialisme levert input en als er een nieuwe medewerker is, zie je gelijk zijn visie. Dat betekent dat je als organisatie veel sneller leert en flexibeler wordt.’ Goede afspraken Hendriks heeft nog wel een aantal tips voor het gelijktijdig samenwerken aan documenten. Zo adviseert hij goede afspraken te maken voor het in- en uitchecken van documenten om ze te kunnen bewerken. ‘Als ik een document uitcheck, kan alleen ik er wijzigingen in aanbrengen. Als ik het vervolgens weer incheck op de server, kunnen collega’s er weer mee verder.’ Voor co-creatie is het raadzaam om een verdeling te maken wie welke onderdelen (van bijvoorbeeld een tender) oppakt. Bij veel tools is het zichtbaar welke collega er op dat moment in het document werkt, zoals bij Dropbox en Google Docs. Tot slot vindt Hendriks het sterk om als team de revisie van belangrijke documenten gezamenlijk te doen. ‘Mensen sputteren dan vaak tegen dat het zoveel tijd kost, maar het levert zoveel op, want je hebt iedereen bij elkaar. Dat hoeft niet fysiek, dat kan ook virtueel. Maar door als team documenten door te nemen blijf je leren en bereik je transparantie. Een voorwaarde om goed digitaal samen te werken.’
 

Bart van der Roost (Opera): ‘Ik krijg energie van de moeilijkste problemen eerst’

Begon zijn carrière als trombonist, zette toen een startup in digitale muziekstukken op en is inmiddels CEO van de opera in Vlaanderen. Hoe is hij van plan om deze eeuwenoude organisatie te digitaliseren? Lees het interview

Kom je Bart van der Roost, de nieuwe algemeen directeur van Opera en Ballet Vlaanderen, tegen in de gangen of bij een opera- of balletvoorstelling, spreek hem dan aan. Waarom? Nou, Bart van der Roost houdt van conversaties. Vooral met mensen die een leven leiden dat ver van hem afstaat. ‘Onlangs zat ik op een fundraiser naast een hartchirurg. Ik ben mezelf domweg vergeten voorstellen. Zo nieuwsgierig was ik naar de man zijn verhaal. Wat drijft iemand om op een dag wakker te worden en te denken: Ik ga een lichaam opensnijden en dat hart even repareren?’ Afgestudeerd als trombonist, is Bart in hoofd en hart vooral muzikant. Maar wanneer je zijn professionele carrière tot nu toe bekijkt, komt in het dagelijkse leven vooral zijn ondernemerstalent naar boven. Iets wat zijn toenmalige leraar op het Lemmensinstituut al vroeg in zijn carrière voorspelde. ‘Binnen de eerste drie jaar na mijn afstuderen, zou ik de muzikant in mij een halt toeroepen, zei hij. Het duurde uiteindelijk slechts zes weken.’ Instrumenten werden verkocht. MBA aan Vlerick Business School werd behaald. Bart van der Roost: een overtuigd manager dus. ‘Maar wel eentje met een passie voor muziek’, voegt hij er snel aan toe. Ken je grenzen ‘Een belangrijke eigenschap van een ondernemer is volgens mij goed weten waar de grenzen van je vaardigheden liggen. Ik denk bijna altijd dat anderen het beter weten dan ik. Daarom heb ik ook voor mijn job als algemeen directeur bij Opera en Ballet Vlaanderen twee coaches aangewezen die mij gaan bijstaan. Ik hou ervan om inzichten van anderen te horen, voor ik mijn eindbeslissing vorm. Dat is dan weer de twijfelaar in mij die naar boven komt. Twijfel helpt, angst niet. Angst is er daarentegen altijd, maar het is de kunst om je daar niet door te laten leiden.’ ‘Het is een eigenschap die ik herken bij alle bedrijfsleiders waarmee ik in contact kom. Er is niemand die zegt: ik weet het. Ze zeggen allemaal: Ik denk het. Ik voel het. Misschien zo en anders zo. Over risico’s binnen een organisatie probeer ik daarom op voorhand telkens heel duidelijk te communiceren. Laat ons het risico niet minimaliseren, maar laat ons de angst om te mislukken herkennen en dan stel ik voor dat we een weg zoeken die we samen kunnen bewandelen. Weet ik altijd perfect welke weg de juiste is? Nee, natuurlijk niet. Maar mensen lijken mij vaak als een grote broer te beschouwen. Ze volgen me, vertrouwen me, want ze weten: geef Bart een probleem en hij lost het wel op. Dat is uiteraard larie, maar door dan vertrouwen terug te geven bereik je als team vaak onvoorstelbare hoogtes.’ ‘Door vertrouwen terug te geven bereik je als team vaak onvoorstelbare hoogtes’ ‘De hectiek van mijn privéleven biedt mij relatieve rust. Op het werk wil ik variatie. Daarom zei ik na vijf jaar Brussels Philharmonic vaarwel. Als productiemanager begon de sleur erin te komen. Geef mij uitdagingen, de moeilijkste problemen eerst. Ik krijg daar energie van. Wijd het gerust aan mijn eeuwige optimisme. Als iemand bijvoorbeeld tegen mij zegt: nee, dat kan niet. Dan zal mijn antwoord zijn: Jij bepaalt niet waar de grens ligt. Misschien zijn er wel objectieve elementen om dat aan te tonen, maar iets dat niet kan, dàt kan niet. Soms is de weg uiteraard gewoon onnodig moeilijk. Of is er heel veel geld voor nodig. Maar het kan altijd, alles kan altijd.’ Bart van der Roost is medeoprichter van neoScores, een bedrijf dat digitale partituren verkoopt. Een gat in de markt, waarvoor de startup al vele malen bekroond is, vooral internationaal. Sinds mei is hij algemeen directeur van Opera en Ballet Vlaanderen. Noem het een speedboot vol technische snufjes verlaten voor een olietanker, onder toeziend oog van de overheid. Bart gebruikt heldere beeldspraak om zijn overstap zelf te beschrijven. Het zal een aanpassing in zijn leiderschap vergen, dat staat vast. Maar wat met zijn digitale attitude? Geen zorgen. Die neemt hij gewoon mee naar het Kunsthuis. ‘Dat de organisatie misschien nog niet klaar is om het digitale te omarmen, geeft mij alleen maar een drive om toch digitaal na te denken.’ Digitalisering introduceren Digitalisering in de Opera en het Ballet van Vlaanderen introduceren, zal geen werk van korte adem zijn. Dat beseft Bart ook. Maar hij durft het bedrijf wel een spiegel voor te houden. Ook die uitdaging gaat hij niet uit de weg. En gelukkig maar, want dat is essentieel binnen een bedrijf dat wil groeien. Wat is Bart zijn rol als algemeen directeur? De organisatie van zo’n groot Kunsthuis, uiteraard. Maar vooral: het publiek nog meer met muziek verbinden. ‘Wat de trombone in een symfonieorkest aan de melodie toevoegt, wil ik teweegbrengen bij Opera en Ballet Vlaanderen. Laat mij de vernieuwing zijn die voor een nog diepere connectie tussen publiek en muziek zorgt. In de visienota die ik momenteel aan het schrijven ben, ligt de nadruk vooral op behoudend vernieuwen. Belangrijk hierbij: behoudend staat eerst. Het weerspiegelt alle zaken die binnen het Kunsthuis volgens mij behouden moeten blijven. En dat zijn er verbazingwekkend veel.’ Opera en ballet klinken op het eerste gehoor een beetje afgeschreven voor buitenstaanders in een digitaal tijdperk. Ook Bart dacht oorspronkelijk heel wat werk te hebben. Aan de buitenkant leek de organisatie immers niet goed te draaien. Maar nu hij er middenin zit? ‘Ik ga heel hard mijn best doen om dit te overtreffen. De zalen zitten vol en per jaar bereiken we ongeveer 210.000 bezoekers. Het publiek is in hoog tempo aan het verjongen, er zijn heel veel getalenteerde mensen aan het werk… Ja, natuurlijk is het een oude organisatie. En ja, er zullen dus wat strubbelingen komen. Maar het stelt me gerust dat Opera en Ballet Vlaanderen standvastig genoeg is om die aan te kunnen.’ ‘De allerbelangrijkste connectie voor mij is die tussen mensen en muziek. Ik ben ervan overtuigd dat als ik mijn werk goed doe, ik echt een verschil ga maken. Opera is een al 3.200 jaar oude kunstvorm, die ook al 3.200 jaar lang prima werkt. Het is voor mij heel belangrijk dat we de uitingen van de West-Europese cultuur zo goed mogelijk behouden, omdat daar voor mij een bepaalde waarde in zit die ver voorbij een mensenleven gaat. Wat moet vernieuwd worden, is eventueel de bedrijfscultuur en de manier waarop we vandaag de dag met opera omgaan.’ Over de auteur: Raf Stevens visie is dat storytelling hét instrument is voor de leiders van de 21ste eeuw. Afgelopen juni verscheen zijn nieuwe boek ‘RAAK! Benut de kracht van je persoonlijk verhaal’. Het bevat een model van hoe je als leider zelf met verhalen aan de slag kan gaan. 
 

Whitepapers

HR in 2017: Wat verandert er in 2017 op het gebied van HR?
De voordelen van een gestandaardiseerde, centrale financiële organisatie
eBook: De kracht van samenwerkingstools voor organisaties
 

Magazine
MT05 Wereldmanagers

Magazine MT

  • 30 uitgelichte carrieretijgers die in eerste instantie Wereldmanager zijn en dan pas Nederlander
  • Interview met de Amerikaanse bestsellerauteur Andrew Solomon over de levenslessen van zijn zware depressie
  • Waarom Nederland na 65 jaar te klein is voor de Efteling
  • Bob de Manager
Ik wil een abonnement op MT Magazine!

Of bestel eenmalig dit nummer in onze shop:

Bestel nu >
 

Nieuwsbrief opzeggen