Is deze nieuwsbrief onleesbaar? Klik hier om de nieuwsbrief online te lezen.

MT

23 november

Betere leiders maken een betere wereld

Vandaag op mt.nl

Weten welke Russische nepnieuwssites je hebt gevolgd – Airbus gaat zelfsturend vliegtuig bouwen

En verder: JP Morgan komt met eigen cryptobelegging; Werkgarantie werknemers Unox-fabriek in Oss en Wat eet je als de wereld vergaat Lees de 7 van MT

1. Facebook laat gebruikers zien welke Russische propaganda ze volgden Facebook komt met een tool een waarmee gebruikers kunnen zien welke Russische nepnieuwssites ze hebben gevolgd. Eind van het jaar kunnen gebruikers bekijken welke sites gemaakt door de Internet Research Agency ze tussen augustus 2015 en maart 2017 hebben gevolgd of geliked. Gebruikers zien alleen de namen van de pagina's en accounts, niet de inhoud. Ook zien ze niet welke inhoud ze te zien hebben gekregen.  2. JP Morgan komt met eigen cryptobelegging Hoewel CEO Jamie Dimon de bitcoin een frauduleus product noemde en mensen die erin willen beleggen dom vindt, gaat de bank zijn klanten toch de mogelijkheid bieden om erin te beleggen, schrijft de Wall Street Journal. Vorige maand kondigde CME aan dat het handel in bitcoinfutures mogelijk ging maken. JP Morgan wil klanten ook laten handelen in deze futures.  3. Airbus gaat zelfsturend vliegtuig ontwikkelen Airbus gaat een vliegtuig ontwikkelen dat door een piloot kan worden bestuurd, meldt Bloomberg. Op deze manier kunnen de kosten van het opereren van een vliegtuig sterk worden verlaagd. Naast een vliegtuig met maar een piloot kijken de grote vliegtuigproducenten ook naar manieren om vliegtuigen helemaal autonoom te laten vliegen. 4. Werkgarantie werknemers Unox-fabriek in Oss De werknemers van de Unox-fabriek in Oss houden tot en met 2019 hun baan. En mocht de nieuwe eigenaar van de fabriek, Zwanenberg Food Group tussen 2020 en 2022 alsnog mensen die er nu werken willen ontslaan dan houden ze aanspraak op de rechten in het sociaal plan zoals dat nu bij Unilever geldt.  5. Manager van de dag: Goh Cheng Liang  De Singaporese miljardair Goh is de belangrijkste geldschieter van Nippon Paint, het bedrijf dat AkzoNobel in de wielen rijdt in de strijd om de overname van het Amerikaanse Axalta. AkzoNobel wilde graag een fusie met Axalta. Maar dinsdagavond laat werd bekend dat de de door AkzoNobel geïnitieerde gesprekken over een fusie van het Amerikaanse en het Nederlandse concern zijn afgebroken. 6. Tweet van de dag: 7. Koffieautomaat: Groeiende markt voor luxe eten voor in de apocalypsbunker Steeds meer mensen weten het zeker: Het einde van de wereld is nabij. Er is steeds meer animo voor bunkers, en dan vooral luxe bunkers. Maar als de wereld dan is vergaan, dan wil je ook in stijl leven in die bunker. Vandaar dat er in de VS een groeiende markt is voor 'doomsday gourmet food'. Bloomberg deed een smaaktest welke de lekkerste zijn.  Nieuws inhalen? Lees de 7 van gisteren.  Elke dag deze nieuwsupdate ontvangen? Schrijf je in voor de nieuwsbrief, met dagelijks de 7 van MT, plus artikelen als analyses, expertblogs en columns. aanmelden nieuwsbrief
 

De zelfsturingsparadox: manager die het in moet voeren, is zelf het grootste struikelblok

De manager blijkt zelf de grootste horde bij het invoeren van zelfsturende teams. Hoe minder macht een leider heeft, hoe minder hij of zij genegen is te delen, zo blijkt uit onderzoek van Management Team en de Rijksuniversiteit Groningen. Lees het artikel

Semler liet de werknemers van zijn fabrieken vrij in het bepalen van de hoogte van hun loon en wanneer ze gingen werken. Tony Hsieh van de Amerikaanse online schoenenreus Zappos maakte van zijn bedrijf een holacratie, een organisatie zonder managers. In Nederland veroorzaakte Jos Blok met Buurtzorg een revolutie in de gezondheidszorg door teams met zorgprofessionals hun eigen werk te laten regelen. Bovenstaande organisaties zijn allemaal zelfsturend én heel erg succesvol. Opvallend is dat ze qua werkveld helemaal niet verwant zijn. Semler paste zijn methode toe in zijn fabriek en meer recent ook bij het runnen van een hotel. Hsieh heeft een webwinkel en Blok een non-profitzorginstelling. Zelfsturing is dus niet iets wat beter werkt in de ene branche dan in de andere. Het kan klaarblijkelijk overal worden toegepast. Wetenschappelijk onderzoek toont inmiddels ook aan dat zelfsturing tot successen leidt. Of, in elk geval, dat bedrijven waar werknemers autonoom kunnen functioneren gemiddeld succesvoller zijn dan bedrijven waar de managers ouderwets de dienst uitmaken. Alle reden dus, om het zo snel mogelijk in te voeren. En toch mislukt het vaak. En heel vaak omdat het maar halfslachtig wordt ingevoerd doordat manager hun macht niet echt uit handen geven. Zijn managers het probleem Waarom willen managers geen macht delen, ook als weten ze dat het per saldo positieve effecten heeft? Die vraag wilden hoogleraar Janka Stoker en promovendus Sanne Feenstra graag beantwoorden. Dat deden ze samen met Management Team. Ze vroegen het aan jullie, ruim zevenhonderd lezers van MT en bezoekers van onze site. Het was de ideale onderzoeksgroep, omdat de meesten van jullie een leidinggevende functie hebben. Stoker en Feenstra veronderstelden dat de mate waarin leidinggevenden het gevoel hebben dat hun eigen macht in de organisatie bedreigd wordt, een belangrijke rol speelt bij het al dan niet uit handen geven van die macht. Daarbij keken ze ook of deze relatie mogelijk samenhangt met het wantrouwen van leidinggevenden in de mensen in de organisatie. De mate waarin de leidinggevenden het gevoel hebben dat hun macht in de organisatie minder dreigt te worden, is gemeten met zes items. Deelnemers moesten aangeven in hoeverre zij het gevoel hadden dat hun status, positie, controle, invloed, macht en autoriteit in de organisatie bedreigd worden, op een schaal van 1 (helemaal niet bedreigd) tot 5 (heel erg bedreigd). De mate waarin leidinggevenden hun macht delen met hun werknemers is gemeten met zes items, waarbij deelnemers werd gevraagd in hoeverre deze zes stellingen op hen van toepassing waren op een schaal van 1 (helemaal niet) tot 5 (heel erg). Voorbeelden van stellingen waren: ‘Ik laat mijn werknemers belangrijke beslissingen beïnvloeden’ en ‘Ik delegeer uitdagende verantwoordelijkheden aan mijn werknemers’. Wantrouwen in de mensen in de organisatie is gemeten met acht items, waarbij leidinggevenden werd gevraagd in hoeverre zij het eens of oneens waren met de stellingen op een schaal van 1 (helemaal niet) tot 5 (heel erg). Voorbeelden van stellingen waren: ‘De meeste mensen in mijn organisatie zijn bereid iets oneerlijks doen om vooruit te komen’ en ‘In mijn organisatie kun je het beste niemand vertrouwen’. Bedreiging en wantrouwen De resultaten van het onderzoek bevestigen deveronderstellingen. Ze laten zien dat hoe meer mensen het gevoel hebben dat hun macht in de organisatie bedreigd wordt, hoe minder zij bereid zijn de macht te delen met hun werknemers. Ze geven bijvoorbeeld aan dat ze minder bereid zijn werknemers belangrijke beslissingen te laten beïnvloeden of dat ze werknemers minder om advies vragen over  bijvoorbeeld de strategie van de organisatie of onderneming. Ook vonden Feenstra en Stoker een relatie tussen wantrouwen tegen mensen in de organisatie en het al dan niet willen delen van macht. Beide zaken – wantrouwen tegen mensen en een gevoel van bedreiging – gingen overigens hand in hand. Leidinggevenden die het gevoel hebben dat hun machtspositie in de organisatie bedreigd wordt, staan wantrouwender tegenover de mensen in hun organisatie, wat vervolgens weer samenhangt met het minder delen van macht en het minder delegeren van beslissingen aan hun werknemers. Gevoel van zekerheid De conclusie die Stoker en Feenstra trekken, is dat bedrijven die willen dat hun leidinggevenden meer macht delen met werknemers, rekening moeten houden met de behoeftes van de leidinggevenden. In die zin is het streven naar meer empowerment, zelfsturing en het delegeren van verantwoordelijkheden een paradoxale opgave voor leidinggevenden: juist omdat hun eigen positie daardoor minder stabiel wordt en ze minder macht krijgen, zullen ze geneigd zijn om die macht minder te gaan delen. Wat zou je aan dit proces kunnen doen? Zorg voor een gevoel van zekerheid, stellen Stoker en Feenstra. Je kunt mensen misschien geen zekerheid geven over hun ‘macht’, je kunt wel kijken naar baanzekerheid of zekerheid over hun nieuwe rol in de in te voeren zelfsturende teams. Managers zijn, zo blijkt maar weer, uiteindelijk ook maar mensen. Een uitgebreide versie van dit artikel lees je in Management Team nr. 8. Het nieuwste nummer besteedt behalve aan leiderschap veel aandacht aan data en artifiële intelligentie. Je koopt MT in onze webshop.
 
Advertorial

Welke regelingen en subsidies zijn er om duurzaam te ondernemen?

In het gratis boekje ‘Het nieuwe ondernemen’ lees je hoe je jouw bedrijf klimaat neutraal kan inrichten én hoe de overheid je hier een handje bij helpt.

 Vraag nu gratis aan 
 

Tedje van de week: dit is waarom mensen eerlijk zijn op werk

Ieder jaar pleegt een op de zeven grote bedrijven fraude. Waarom? De Zwitserse gedragseconoom Alexander Wagner zocht het uit. Bekijk de video

Hoe kan het dat het ene bedrijf goudeerlijk ieder jaar zijn administratie aan de boekhouder aflevert, terwijl anderen het niet kunnen laten een cijfertje hier of daar te veranderen? De Zwitserse gedragseconoom Alexander Wagner neemt ons in deze TEDtalk mee in de wereld van economie, ethiek en psychologie. De mogelijkheid om te bedriegen maakt het duidelijker waarom er zoveel bedrogen wordt.
 

70 procent van succes is komen opdagen

Woody Allen, regisseur en acteur

 
Advertorial

Jouw kanskaart voor groei

Maakt jouw bedrijf het leven van ouderen aangenamer? Meld je aan voor de Sprout e-health Challenge. Je maakt kans op groeigeld of een marketinginjectie

 Aanmelden 
 

In het nieuws: Marc Benioff (CEO Salesforce)

Dinsdag presenteerde CRM-gigant Salesforce beter dan verwachte cijfers over het derde kwartaal. De omzet kwam met 2,68 miljard dollar 25 procent hoger uit dan vorig jaar. Een profiel van CEO Marc Benioff. Lees het profiel

Marc Benioff is  een van de weinige tech-CEO's die ook daadwerkelijk uit de Bay Area bij San Francisco  komt. Hij groeit op in San Francisco als de zoon van Russel Benioff, eigenaar van een warenhuis. 'Mijn werkethiek leerde in van hem', zei Mark bij zijn overlijden. Op zijn vijftiende lanceerde hij zijn eerste softwarebedrijf, Liberty Software, dat spellen maakte voor de Atari 800 computer. Met zijn eigen bedrijf verdient hij al snel 1500 dollar per maand, genoeg om zijn eigen studie aan de University of Southern California te betalen. Apple In de zomer klust hij bij bij Apple, waar hij als programmeur werkt bij de Macintosh divisie onder Steve Jobs. 'Die zomer ontdekte ik dat het voor een ondernemer mogelijk was om revolutionaire ideeën aan te moedigen, schrijft hij erover in zijn boek Behind the Cloud.  Hoewel hij het programmeren leuk vindt, moedigt een van zijn docenten hem aan om de zakelijke kant te ontdekken. Na zijn studie gaat hij aan de slag bij software bedrijf Oracle. Rookie of the year Binnen Oracle gaat Benioff hard. Op zijn 23e wordt hij uitgeroepen tot 'rookie of the year' en op zijn 26 schopt hij het tot Vice President, hij is daarmee de jongste VP in de geschiedenis van het bedrijf. Ook valt de jonge Benioff op bij Larry Ellison, de CEO van het bedrijf. De twee raken bevriend en Ellison wordt een soort mentor voor Benioff. Niet iedereen binnen Oracle is even groot fan. 'Hij had goede ideeën, maar hij haalde weinig omzet binnen en hij had geen respect voor de organisatie of het politieke spel', zegt voormalig Oracle president Ray Lane. Ook was er kritiek op de hoeveelheid geld die Benioff uitgaf. Hij kon met gemak een miljoen dollar uitgeven aan een lancering van een product, waarbij iedereen een spijkerjack met logo kreeg, of hij een masseurs inhuurde om ze medewerkers te ontstressen voor een groot event. 'Hij gaf meer uit aan T-shirts dan hij binnenhaalde aan inkomsten'. Hawaii Maar na 13 jaar bij Oracle is Benioff wel klaar voor iets nieuws. Hij neemt een sabbatical waarbij hij naar India en Hawaii reist. Naar verluidt krijgt hij het idee voor Salesforce als hij in Hawaii met dolfijnen zwemt. Het idee: Waarom zitten bedrijven als Facebook en Google in de cloud, maar moet je verder altijd software installeren? In 1999 richt hij Salesforce op. In tegenstelling tot concurrenten SAP en Oracle hoefden klanten geen eigen software te installeren, maar draaide de software in de eigen cloud van Salesforce. Hiermee dook destijds tientallen procenten onder de prijs van de concurrentie. Rivaliteit In eerste instantie is Ellison enthousiast. Hij investeert twee miljoen dollar van zijn eigen geld in het bedrijf en neemt plaats in het bestuur. Maar de liefde houdt geen stand. Benioff komt erachter dat Oracle een soortgelijk product ontwikkelt en hij ontslaat Ellison, die wel een belang in het bedrijf houdt. Het leidt tot een zware rivaliteit tussen de twee bedrijven. In 2000 lanceert Benioff het 1-1-1 model, ze investeren 1% van de tijd van hun medewerkers, 1% van de producten/diensten en 1% van de winst van het bedrijf in de samenleving. Ook privé geeft Benioff veel aan liefdadigheid. Zo hebben hij en zijn vrouw Lynne meer dan 250 miljoen dollar gedoneerd aan kinderziekenhuizen.  Ohana Hawaii houdt een speciale plek in het hart van Benioff. Hij heeft er een groot landgoed en binnen het bedrijf eert hij het gedachtengoed van Ohana, wat Hawaiiaans is voor familie. Iedere medewerker van Salesforce en alle klanten zijn onderdeel van de familie. Benioff houdt van een feestje. Zo organiseert Salesforce elk jaar een enorme conferentie in San Francisco, Dreamforce, die het midden houdt tussen een festival en een tech-conferentie. Grootheden als Michelle Obama, Lenny Kravitz en een keur aan internationale CEO's wordt ingevlogen om hun verhaal te doen. Zo heeft Benioff ondanks het ietwat saaie product dat Salesforce verkoopt, toch het imago van een rockster.
 

Wil je innoveren? Wacht dan niet tot iemand ‘Eureka!’ roept

Als je wil innoveren heeft het geen zin om te wachten op die ene geniale inval, betoogt Carla Koen, hoogleraar aan TIAS School for Business and Society. ‘Het is juist de belangrijkste taak van managers om een ecosysteem te creëren dat innovatie mogelijk maakt.’ Maar hoe doe je dat dan? Lees het artikel

innoveren innovatie
 
Advertorial

Maak je mobiliteit futureproof & bespaar geld

Flexibiliteit wordt steeds belangrijker in het bedrijfsleven, zeker als het om mobiliteit gaat. Ben jij al klaar voor de toekomst en wil je ook nog besparen? Wij geven je de tips voor een futureproof mobiliteitsplan.

 Ik wil die tips 
 

Zo verander je de bedrijfscultuur

Wie de cultuur van een bedrijf wil veranderen kan voor vervelende verrassingen komen, ziet Yolanda van Heese. Ze geeft zeven punten waar je rekening mee moet houden. Lees de column

Voor een cultuurverandering is meer nodig dan het harkje veranderen. Mensen moeten een transitie doormaken: ophouden de dingen op de oude manier te doen en leren hun werk op een andere manier te doen. Alleen dan is een verandering méér dan een herschikking van stoelen. Dat is niet een kortstondig project, maar een continu proces. Hoe ziet zo’n cultuurtraject er dan uit? Ik geef je zeven aandachtspunten: #1             Bepaal een stip op de horizon Welk gedrag wil je in de nieuwe situatie graag zien? Wat willen jullie gezamenlijk bereiken en welke waarden zijn daarvoor nodig, gegeven de situatie van jullie organisatie, en de ontwikkelingen die op jullie afkomen? Die stip op de horizon hoef je niet in je eentje te bepalen. Juist niet! Ga in gesprek met medewerkers, vorm een werkgroep, informeer bij klanten naar relevante ontwikkelingen die zij signaleren. Zo betrek je mensen vanaf de start van het traject, en draag je bovendien een aantal positieve waarden uit: verantwoordelijkheid delen met medewerkers, klantgericht zijn en openstaan voor feedback. Vergis je niet. Die stip op de horizon is niet de eindbestemming. Die ga je niet bereiken, ondanks alle veranderingen die je implementeert. Want de wereld om je heen verandert - en jullie cultuur en stip op de horizon veranderen daarin mee. #2             Stel vast hoe de cultuur nu is Elke organisatie, ieder team en elke afdeling heeft zo zijn eigen cultuur. Cultuur vind je niet terug in het organogram of de functiebeschrijving, maar zit in de relaties die de medewerkers met elkaar hebben. Kijk eens hoe de cultuur nu is. Hoe gedragen mensen zich in je organisatie? Wat zijn jullie systemen, welke gedragsregels hanteren jullie? Wat voor mensen neem je aan, en onder welke arbeidsvoorwaarden? Wat is de dresscode, welke werktijden hebben jullie, en hoe ziet de inrichting van het kantoor eruit? Hoe zien de relaties met de buitenwereld eruit? Al die dingen geven je input om de huidige cultuur vast te stellen. #3             Stel vast welk deel je wilt houden, en welk deel wil je veranderen? Cultuur is er niet zomaar: het heeft een doel en functie. Door de cultuur hebben mensen duidelijkheid en structuur, het geeft mensen houvast hoe je je moet gedragen: ’Zo doen we dat hier.’ Als je gaat veranderen, dan helpt het om te weten wat de functie is van de huidige cultuur. Waarom doen deze mensen het nu op deze manier? Mensen zijn namelijk best bereid om te veranderen, wanneer ze zien dat het een betere manier is om de functie van het oude gedrag te vervullen. Misschien kom je erachter dat sommige aspecten van de huidige cultuur zo gek nog niet zijn. Of dat het kan blijven bestaan - naast een nieuw element. De cultuur veranderen is een sociale innovatie - en dat is niet te voorspellen hoe het uitpakt. Dat merk je pas als je het echt gaat doen. Dus: #4             Start met een experiment Veranderingen werken nooit zoals je ze vooraf had bedacht. Dat komt omdat mensen met hun oude referentiekader kijken naar de nieuwe situatie. Van nature hebben we allemaal de neiging om niet ons referentiekader aan te passen, maar de situatie zoveel mogelijk aan te laten sluiten bij ons oude referentiekader. En dan loopt het niet zoals jij had bedacht... Start daarom met een experiment en zie hoe het uitpakt in de praktijk. Gun mensen de tijd om missers en fouten te maken en daarvan te leren. Want als je iets nieuws moet leren, dan kost dat nou eenmaal tijd. Maak het zo makkelijk mogelijk om een nieuwe gewoonte aan te leren. En accepteer als veranderaar dat die ontevredenheid er wel even zal zijn. Als je teveel gaat pushen en aandringen op verandering - dan drukken de oude patronen weer de kop op. Een systeem heeft altijd een natuurlijke neiging om weer terug te gaan naar de oude situatie. Weerstand is hier je eigen haast. Sluit daarom aan bij het tempo van de groep. #5             Houd voor ogen wat voor soort verandering je wilt... Gaat het om de vorming van een organisatiecultuur, zoals in een start up? Waar de energie stroomt en de adrenaline hoog is? Dan is het zaak om jullie toekomstdromen met elkaar te delen. Bestaan jullie juist al wat langer en zijn de rapportagesystemen en verplichtingen gaandeweg belangrijker geworden dan de klant? Dan moet je proberen om die systemen terug te dringen en mensen te verbinden met het oorspronkelijke ‘why’ van de organisatie. Wat het ook is waar je naar toe streeft: houd voor ogen waar je naar toe wilt, en waarom. #6             … en laat dat zien in je eigen gedrag Mensen kopiëren elkaar en doen elkaar na. Ze veranderen door voorbeeldgedrag. Laat daarom zelf het gewenste gedrag zien, en beloon de mensen die het ook doen. Dan zie je dat een groep mensen steeds meer het zelfde gedrag gaat vertonen. Denk en handel vanuit het gewenste gedrag. Want de manier waarop jij mensen benadert, roept gedrag bij de ander op. Hoe meer ruimte je aan je team geeft, hoe meer initiatief de mensen in je team zullen nemen. Hoe vaker jij vraagt ‘wat wil de klant?’, hoe meer zij daar mee aan de slag gaan. Terwijl.,.. Hoe meer jij top down beslist, hoe meer zij naar jou kijken voor de volgende stap. Hoe meer… Nou ja, je begrijpt het zo wel. Doe jij iets anders dan wat je zegt dat je belangrijk vindt? Dan is je verandering gedoemd te mislukken. Want mensen horen de leugen en zien de waarheid.  #7             Lange adem, kleine stappen Met een experiment ontregel je vaste gewoontes - maar je hebt nog geen nieuwe werkelijkheid. Om gewoontes blijvend te ontkrachten en nieuwe gewoontes aan te leren heb je tijd nodig. Tijd en volharding. Een cultuurtraject is een lange reis, met veel tussenstops. En dan nog kom je niet aan op die mooie plek aan de horizon. Want je omgeving verandert, de trends en ontwikkelingen veranderen. En zo blijft cultuurverandering doorgaan - gepland en ongepland. Het blijft puzzelen, uitproberen en kleine stappen zetten. En juist dat maakt het zo boeiend!
 

Whitepapers

HR in 2017: Wat verandert er in 2017 op het gebied van HR?
De voordelen van een gestandaardiseerde, centrale financiële organisatie
eBook: De kracht van samenwerkingstools voor organisaties
 

Magazine
MT Magazine 7 2017 cover

Magazine MT Lidmaatschap

  • De Goudhaantjes 100, editie 2017: dit zijn de grootste managementtalenten van Nederland
  • De Britse filosoof Alain de Botton over werk
  • Het geheim van Unilever: waarom het Brits-Nederlandse concern zoveel goede leiders voortbrengt
  • Leiderschapslessen van Marit van Egmond, commercieel directeur van Albert Heijn
  • Boeken: Het geheim van Bol.com
Bekijk onze goudhaantjes special >
 

Nieuwsbrief opzeggen