Is deze nieuwsbrief onleesbaar? Klik hier om de nieuwsbrief online te lezen.

MT

maandag 06 november

Betere leiders maken een betere wereld

Vandaag op mt.nl

De 7 van MT Broadcom wil Qualcomm overnemen – ING en Netflix laten Kevin Spacey vallen

En verder in het nieuws: Regering VS eist ettelijke miljoenen van Volkswagen; Flink lagere winst Berkshire Hathaway en Nieuwe CFO voor APG. Lees verder

 

Arianna Huffington: ‘burn-out komt door smartphoneverslaving’

We gebruiken onze smartphone tegenwoordig overal voor. ‘Het gaat veel verder dan gebruik voor werk en plezier, het neemt ons hele leven over. We zijn verslaafd’, aldus Arianna Huffington, oprichter en CEO van welzijnsorganisatie Thrive Global.. Lees het artikel

We werken niet meer enkel van 9-tot-5, we zijn daarnaast ook altijd bereikbaar via onze smartphone. Mails, WhatsAppjes, belletjes tot laat op de avond of in het weekend. Het is normaal geworden. En het wordt ook verwacht door de werkgever, stelt Huffington. ‘Hoe moeten onszelf dan ooit ‘’uitzetten’’ en de tijd krijgen om weer op te laden?’ Kijk maar naar de burn-outcijfers, die spreken voor zichzelf, aldus Huffington. ’30 procent van de mensen die een burn-out krijgt, keert niet meer terug naar hun oude werkgever. En nog maar 13 procent van de medewerkers voelt zich echt betrokken bij het bedrijf. Dat is schrikbarend.’ Thrive Global Arianna Huffington – bekend als medeoprichter en voormalig hoofdredacteur van The Huffington Post – richtte in 2016 een welzijnsorganisatie op: Thrive Gobal. Als CEO van het bedrijf probeert Huffington de welzijnsstrategie, zingeving en resultaten van bedrijven te verbeteren. Onderzoek onderbouwt de stelling van Huffington dat stress en burn-out steeds vaker voorkomende gevolgen zijn van werk. Uit recent Amerikaans onderzoek blijkt dat ruim 60 procent van de medewerkers minimaal drie dagen per week gestrest is door werk. Burn-out Huffington spreekt uit persoonlijke ervaring over burn-out. Zelf stortte ze ook in, tien jaar geleden. Het bleek een keerpunt in haar leven, waar ze naar eigen zeggen erg dankbaar voor is. In haar blog schrijft ze: ‘Ik ben op een andere manier gaan leven en werken. Het leidde ertoe dat ik twee boeken schreef: Thrive en The Sleep Revolution. Niet veel later stopte ik bij The Huffington Post en zette ik Thrive Global op.’ Als spreker reist Huffington rond om mensen toe te spreken over het belang van welzijn binnen een organisatie. ‘Ik zie dat sommige bedrijven hun manier van werken al beginnen aan te passen. Dat komt denk ik door de stijgende burn-outcijfers.’ En dat is goed, want de bedrijfscultuur moet veranderen, aldus de CEO. ‘Mensen moeten zich beseffen dat het niet normaal is om een burn-out te krijgen.’ Verslaving aan smartphone De oorzaak van stress en burn-out ligt volgens Huffintgton deels bij de werkgever, maar ook bij jezelf. We zijn namelijk verslaafd aan onze smartphone. En het excuus dat je het voor werk of plezier nodig hebt, gaat niet meer op. ‘Het zit verwikkeld in ons hele leven, we zijn verslaafd aan onze telefoon’, benadrukt Huffington. ‘Dat komt ook omdat we bang zijn om dingen te missen op social media.’ Thrive Global ontwikkelde een app om jezelf ‘uit te schakelen’, genaamd Thrive. De app is exclusief voor Samsung-gebruikers in de Samsung Galaxy Store beschikbaar vanaf december. Je kunt er onder meer mee meten hoeveel tijd je doorbrengt op social mediaplatformen. ‘De meeste mensen zullen ervan schrikken. De bedoeling dat je mensen dit beter kunnen gaan reguleren, doordat ze zich meer bewust zijn van hun eigen gedrag.’ Daarnaast kun je je smartphone in ‘thrive mode’ zetten. Daarmee krijgen mensen die je een bericht sturen automatisch de melding dat je even niet beschikbaar bent. Immuunsysteem Managers kunnen binnen een bedrijf ook genoeg doen om burn-outs te voorkomen. Huffington: ‘De sturing van het management is erg belangrijk. Maar wat ik vaak zie, is dat managers voor het eerst een leidinggevende positie krijgen en niet getraind worden door HR. Ook managers hebben training nodig om goed leiding te kunnen geven. Ze moeten het belang van het team voorop stellen en creëren daarmee ook betere resultaten.’ Huffington sluit af met een tip voor managers: ‘Zie de bedrijfscultuur als het immuunsysteem van de organisatie. Wanneer de cultuur gezond is, ben je ook weerbaarder tegen problemen.’  
 
Advertorial

Unieke 4-daagse trainingen: 2-5 januari

Toe aan een nieuwjaarsduik in jouw professionele én persoonlijke effectiviteit voor een scherp tarief? Kies dan één van de intensieve trainingen van de WinterBaak in bosrijk gebied.

 Bekijk de trainingen 
 

Harvard-hoogleraar:‘Talentontwikkeling moet altijd en voor alle medewerkers beschikbaar zijn’

Volgens psycholoog Robert Kegan leggen de meeste bedrijven teveel nadruk op de ontwikkeling van hun high potentials en kijken ze te weinig naar het potentieel van al hun medewerkers. Lees het artikel

Iedereen heeft de potentie om hun leven lang te blijven ontwikkelen, stelt Robert Kegan in zijn boek. De Amerikaan deed tijdens zijn studententijd onderzoek naar het menselijke brein en of we onszelf kunnen blijven ontwikkelen. ‘Vroeger werd aangenomen dat ons brein maar tot je 25e jaar kan ontwikkelen, dan ben je klaar. Samen met een paar medestudenten zijn we dit opnieuw gaan onderzoeken, want we vonden dit een vreemde aanname. Uit dat onderzoek bleek dat mensen zich wel degelijk kunnen ontwikkelen na hun 25e. Hun hele leven lang zelfs.’ Burn-out Volgens Kegan is groei –of geen groei- ook de reden voor de vele burn-outs in het bedrijfsleven. ‘Burn-out komt niet van te veel of te hard werken, maar van stilstaan en jezelf niet meer ontwikkelen. Mensen hebben het nodig om aan zichzelf te werken, maar soms hebben ze dat zelf niet door. Als werkgever ben je daar deels verantwoordelijk voor’, legt Kegan uit. Bedrijfscultuur Juist werkgevers investeren te weinig in de ontwikkeling van hun werknemers, vindt de psycholoog. ‘Daardoor wordt hun potentie niet benut, dat is ook nadelig voor het bedrijf.’ In het boek, dat sinds vorig jaar in Amerika te koop is, legt Kegan uit hoe een organisatie haar medewerkers kan helpen groeien. Dat begint met een open, losse bedrijfscultuur waarin medewerkers zich veilig voelen en zichzelf durven zijn. Een cultuur die je vooral veel ziet bij start-ups. Hij omschrijft het als een Bewust Ontwikkelingsgerichte Organisatie (BOO). ‘Een organisatie die het talent van haar medewerkers wil ontwikkelen en hier desnoods de manier van werken voor omgooit.’ ‘Toen we onderzoek voor het boek deden gingen we langs bij bedrijven om te vragen wat leiders belangrijk vonden met betrekking tot hun medewerkers. We kregen veel verschillende antwoorden terug, zoals ‘’high potentials aanstellen’’, ‘’retraits organiseren’’, ‘leiderschapsprogramma’s ontwikkelen’’ en ‘’corporate universiteiten oprichten’’. We hebben deze antwoorden verwerkt in één conclusie: talentontwikkeling bij medewerkers in de 20e eeuw komt te weinig voor, is voor te weinig mensen en is te ver weg.’ BOO Kegan licht zijn conclusie toe: ‘Als je high potentials aanmerkt, is dit meestal 10-15 procent van je medewerkers. En de rest dan, zijn zij niet goed genoeg? Talentontwikkeling moet voor iedereen beschikbaar zijn. Ten tweede is de talentontwikkeling vaak niet op vaste basis, of maar één keer per twee weken. Je stuurt je kinderen toch ook niet eens per twee weken naar school toe? Het moet altijd aanwezig zijn. Als laatst: meestal moeten medewerkers naar een externe locatie voor een training. Die omgeving en cultuur is daar totaal anders, het is dan moeilijk om de dingen die je leert vast te houden in een organisatie die anders werkt. In een BOO is talentontwikkeling dus voor iedereen beschikbaar en de hele tijd aanwezig op de werkvloer. Je gaat niet enkel naar je werk om te werken, maar er wordt hier ook van je verwacht dat je aan je eigen ontwikkeling werkt.’ In het boek worden drie elementen genoemd die belangrijk zijn om een cultuur te ontwikkelen waarin medewerkers gestimuleerd worden om aan zichzelf te werken. Home: het bedrijf moet een veilige omgeving zijn. Creëer hiervoor prettige ruimtes, net zoals je thuis doet. Medewerkers moeten zichzelf durven zijn en zich niet anders gedragen op werk dan thuis. Edge: doelen stellen. Ondersteun medewerkers in hun intentie om de groeien, te leren en zichzelf te verbeteren. Groove: verwerk deze mentaliteit in de bedrijfscultuur. Geef feedback aan elkaar, plan ruimte in in je agenda en evalueer. Tweede baan Wanneer een bedrijf dit goed implementeert, levert dit een hoop tijd en energie op. Medewerkers hebben nu eigenlijk een tweede baan, stelt Kegan. ‘Naast je werk doen, wil je ook goed overkomen, indruk maken op je collega’s, alles goed doet en resultaten boeken. Je wil de impressie wekken dat je perfect bent. Dat kost een bedrijf zo’n een derde van de tijd. Wanneer je medewerkers laat zien dat ze niet perfect hoeven te zijn en fouten mogen maken, kunnen ze dit idee loslaten.’ Manager gaat eerst Als manager kun je deze openheid stimuleren in je team. Maar dat betekent wel dat je eerst zelf met de billen bloot moet, want goed voorbeeld doet volgen. ‘Waarom zouden je teamleden zich kwetsbaar opstellen, als hun manager dit niet doet? Vraag aan je team hoe ze vinden dat jij jezelf kunt verbeteren en wat ze ervan vinden als je iets fout doet. Je moet wel oprecht geïnteresseerd zijn in het antwoord en niet in de verdediging schieten, anders werkt het niet.’ Bloedbad Kegan stelt nog een populaire misvatting aan de kaak. Namelijk dat je voor talent vooral moet focussen op recruitment. Niet gek, want daar haal je het talent binnen. Maar, stelt Kegan, daarbij mis je een belangrijk element. ‘Als manager moet je je bedenken wat je wil bereiken en hoe de organisatie beter kan. Vaak zit er een gat tussen dat antwoord en waar je medewerkers op dit moment toe in staat zijn. Als je hiervoor telkens nieuwe mensen moet aannemen, krijg je een bloedbad. Het is dus zaak om je medewerkers hierin mee te nemen. Iedereen heeft namelijk de potentie om te groeien, maar de meeste mensen gaan dood voordat ze hun volledige potentie hebben benut. Daarom moet je investeren in je mensen.’
 

Wij werken met de structuren van gisteren, de middelen van vandaag aan de wereld van morgen

Toon Gerbrands, coach

 
Advertorial

Collegereeks Psychologie van leiderschap

Wilt u meer inzicht in de psychologische kant van leiderschap en (on)bewust menselijk gedrag? Meld u dan nu aan. Samengesteld in nauw overleg met Elsevier Weekblad en Nyenrode Business Universiteit.

 Lees verder 
 

Bob wil input voor de Herfst Heisessie

Bob is divisiedirecteur bij een groot concern. Bob doet zijn best. In deze aflevering wil Bob suggesties voor een filosofisch agendapunt voor De Herfst Heisessie. Lees de column

VAN Bob AAN Afdelingsmanagers OONDERWERP De Herfst Heisessie Collega's, Medio november is het weer zover: De Herfst Heisessie. Uiteraard zijn er de gebruikelijke agendapunten, zoals de stand van zaken na de eerste drie kwartalen en de eerste gedegen forecast betreffende 2018. Maar ook nu willen we niet alleen cijfers, budgetten en prognoses aan de orde stellen. Er moet ook plaats zijn voor wat een breder, meer filosofisch, mentaal agendapunt. Dit voorjaar, tijdens De Lente Sessie, hadden we de bekende Reiki-docente Anneke ten Have over Reiki-management en Reiki-leiderschap, Nou was haar presentatie van ruim drie uur wellicht wat lang, en ook ik kon haar betoog nauwelijks volgen, maar het deed toch een grondig beroep op een andere mindset. Zeker op zo'n heisessie lijkt me dat een must. Aan jullie dan ook de vraag: hebben jullie suggesties voor een dergelijk agendapunt? Die suggesties worden zeer op prijs gesteld! Bob Hoi Bob, Dat is toch dat agendapunt dat doorgaans op vrijdagavond plaatsvindt, als slot van onze sessie? Misschien een radicaal idee, maar kunnen we het niet gewoon skippen? Te meer daar ik mijn ex heilig heb moeten beloven dat ik voortaan elke vrijdag precies om zes uur de kinderen ophaal en ik zit eerlijk gezegd echt niet te wachten op wéér een brief van haar advocaat. Rob Hollander Marketing Director Hoi Bob, Zoals je vast nog wel weet, was ik degene die afgelopen lente Anneke ten Have voorstelde. Ik vond haar presentatie helemáál niet te lang. Integendeel: ik vond het juist zeer verhelderend, zeer inspirerend. Maar het zou natuurlijk goed kunnen dat juist mannelijke managers te bang zijn om open te staan voor inzichten die een beroep doen op emotie en intuïtie. Je begrijpt in elk geval dat ik nu, na je negatieve reactie, helemaal geen zin meer heb om suggesties te doen, ook niet Amanda Vromans, die met haar ploetermoedermanagementboek een grote inspiratiebron is voor vrouwen als ik. Maar haar visie zullen jullie mannelijke managers ook wel weer niets vinden. Helga Willems Deputy Director HRM Ha die Bob, Er komt helaas even niks in me op, maar even een ander punt: het stoorde me dit voorjaar tijdens onze Lente Sessie buitengewoon dat we na die rare Reiki-presentatie naar de bar gingen en pas de andere dag aan de balie te horen kregen dat we de drank zélf moesten betalen. Als dat deze keer weer zo is, wat ik raar blijf vinden, dan hoor ik dat nu graag van tevoren. Jasper van Henegouwen Sales Director Goedemorgen Bob, Mijn neef is er onlangs uitgevlogen tijdens een reorganisatie bij Unilever en nu heeft hij zich gevestigd als zelfstandig trendwatcher. Nou blijkt het nogal druk te zijn in die sector dus hij kan wel een zetje gebruiken. Is dat wat? Zijn trendwatching focust zich zowel op groen, duurzaam ondernemen als op de komende modekleuren. Frank Laarmans Facility Manager Dag Bob, Een optreden van Maarten-Jan Boermans, auteur van ‘De middle manager als overtollige factor in uw bedrijf' en ‘Waarom middle managers geen toekomst hebben', lijkt me wel wat. Ik heb me laten vertellen dat hij heel uitgesproken meningen heeft, vooral over middle managers. Willemijn de Leur R&D Manager Hoi Bob, Ik dacht aan die man die al die boeken over leiderschap schrijft. Vind hem echt enorm intelligent, inspirerend, verrassend ook. Als ik een boek van hem lees, denk ik: wow, dit klopt zo enorm. Kom, hoe heet hij nou ook weer... Je kent hem vast wel, Bob, hij heeft zo'n rare, dubbele achternaam. Hè, shit, ik kan er even niet opkomen. Ga zo wel even googlen. Ook heel goed: die Canadese, die zo tegen de globalisering is, en trouwens heel leuk om te zien. Je weet vast wel wie ik bedoel. Of die man van De Baak, nee, niet die Harry Stallen, maar die andere, met die krullen en die bril. Héél inspirerend. Heb je wat aan deze suggesties? Wilbert Maaskant Strategy Director AAN: Management Breed Collega's, Dank voor de reacties en de vele suggesties. Maar we hebben als MT uiteindelijk besloten om het avondgedeelte te schrappen. Dat ligt natuurlijk niet aan de reacties, zeker niet, maar wij managers (en zeker de ploetermoeders onder ons!) komen al zo weinig aan ons privéleven toe dat een vrije vrijdagavond ons ter afsluiting het mooiste agendapunt leek van een drukke heisessie. Bob
 

De agile leider volgt deze 4 stelregels

Om te kunnen bestaan in en reageren op een snel veranderende wereld moet ook leiderschap met zijn tijd meegaan. Vervangt agile leadership de klassieke managementmechanismen? Lees de tips

Ruim driekwart van de business leaders voelt dat er iets moet veranderen aan leiderschap zoals we dat tot nu toe kenden. Dat bleek uit rondetafelgesprekken die Bene – een internationale specialist in het ontwerpen en inrichten van kantoorruimtes – organiseerde in Wenen, Berlijn en Londen met 40 experts uit onderzoek, kunst en business, om een beeld te scheppen van leiderschap in de nabije toekomst. Nieuwe leiders moeten een aantal belangrijke stelregels volgen, die aanvankelijk misschien tegen hun natuur en intuïtie ingaan. 1. Probeer de toekomst niet te voorspellen Organisaties moeten dynamisch zijn, omdat ze nu eenmaal bestaan in en moeten reageren op een snel evoluerende wereld. ‘We moeten af van het idee dat we de toekomst kunnen voorspellen. Veel zaken kan je als bedrijfsleider niet meer plannen. Het wordt daarentegen alsmaar belangrijker om met onzekerheden te leren omgaan’, meent innovatie-expert Markus Spiegel. Te veel aandacht schenken aan cijfertjes en forecasts is niet the way to go. ‘Veel grote corporates werken met verschillende managementlagen om risico’s in te perken. Deze aanpak is niet langer werkbaar in onze snel evoluerende wereld.’ verklaart dr. Peter Schuhmacher, President Chemical Engineering bij BASF. ‘We hebben meer open structuren nodig en we moeten afstappen van onze langetermijnplannen. Enkel met agile leadership kunnen ondernemingen zich gepast en snel genoeg aanpassen aan de werkelijkheid. ‘ ‘Voor ondernemingen is het risico te falen door verandering even groot als het risico te falen door niet te veranderen.’ 2. Durf fouten te maken ‘Echte leiders vermijden de platgetreden paden en durven nieuwe terreinen te verkennen. Ze moeten dynamisch inspelen op de veranderende context waarin hun onderneming actief is. Dat betekent ook dat ze fouten moeten durven maken en ermee moeten leren omgaan’, zegt Dietmar Dahmen, Chief Innovation Officer bij exc.io. ‘Falen wordt ten onrechte geassocieerd met verandering of gezien als een risico van verandering. Nochtans is voor ondernemingen het risico te falen door verandering even groot als het risico te falen door niet te veranderen.’ Dahmen herkent drie eigenschappen bij grote leiders die succesvol verandering doorvoeren in hun organisatie: Ze hebben een heel goed idee van wat ze moeten doen en communiceren daarover. Ze hebben duidelijk omlijnde waarden. Ze zijn pragmatische optimisten. Die drie eigenschappen maken volgens Dahmen dat alle medewerkers heel duidelijk weten waar ze met de organisatie heen gaan, welke doelen ze gezamenlijk willen bereiken en hoe ze die gaan bereiken. 3. Geef vertrouwen en verantwoordelijkheid Bedrijfsprocessen worden alsmaar complexer en moeilijker te standaardiseren. Daarom verwachten managers vandaag medewerkers die hun taken onafhankelijk afwerken en zelf op zoek gaan naar oplossingen. Klassieke managementmechanismes zoals delegeren, controleren en beslissen werken niet langer. Om een team een gemeenschappelijk doel te laten bereiken, moet je als leider gefocust blijven op the big picture en tegelijk voldoende oog hebben voor individuele sterktes en zwaktes. Om dat te bereiken moet je je medewerkers vertrouwen en verantwoordelijkheid geven, ze moeten weten dat ze de vrijheid hebben om oplossingen te zoeken en fouten te maken. Het resultaat zijn gemotiveerde teams die stabiliteit brengen in de organisatie. Enkel door verantwoordelijkheid te delen kunnen beslissingen en veranderingen tot een succes op lange termijn leiden. Daarom is het zo belangrijk je medewerkers zo vroeg mogelijk mee te nemen in het beslissingsproces. 4. Ondersteun je medewerkers Niet alleen de wereld, maar ook mensen veranderen en evolueren voortdurend. Ze worden geconfronteerd met nieuwe uitdagingen op het werk of privé, passen hun ambities daaraan aan, willen nieuwe, andere dingen gaan doen… Slimme leiders begrijpen dat. Ze maken werk wendbaar en ondersteunen medewerkers in hun leerproces en het ontwikkelen van hun talenten om hun ambities te bereiken. Als je er dus bovenop al het voorgaande ook voor zorgt dat je medewerkers zich ondersteund voelen, ben je klaar om met je team de stap in het onbekende te wagen.
 
Advertorial

3 stappen om hacks en datalekken te voorkomen

Cybercrime gaat om het verdwijnen van geld, maar ook om verlies van intellectueel eigendom, marktaandeel en schade door vrijkomen van privacygevoelige data. Lees nu in 3 eenvoudige stappen hoe je dit kunt voorkomen.

 Lees verder 
 

5 misvattingen over het veranderen van je bedrijfscultuur

Het goede nieuws is dat organisatiecultuur zelfs door financieel directeuren belangrijk wordt gevonden. Het slechte nieuws: managers, van hoog tot laag, hebben doorgaans geen flauw idee hoe ze de cultuur kunnen beïnvloeden. En dat heeft alles te maken met een aantal diepgewortelde misvattingen, stelt MT-columnist Ronald Meijers. Lees de misvattingen

Strategie De eerste: cultuur is een randvoorwaarde voor het realiseren van een strategie. Cultuur omvat strategie, niet andersom. Cultuur is het antwoord van een groep mensen op de uitdagingen waarmee hun omgeving hen confronteert. Als strategie synoniem is met ‘een handelwijze om doelen te realiseren’, dan is het dus de bedoeling dat de strategie onderdeel wordt van de cultuur. Veranderbaar De tweede misvatting: cultuur is onveranderbaar. Cultuur verandert elke dag. Zij kent verschillende lagen, te beginnen bij taal en symbolen. Mensen ‘resources’ noemen, beïnvloedt de manier waarop we ze behandelen. Kleding kan formeel of informeel zijn. De tweede laag is gedrag: hoe begroeten we elkaar? Staan we open voor afwijkende standpunten? Cultuur gaat ook over normen en waarden: is het hier oké om de baas tegen te spreken? Gaat het uiteindelijk allemaal om geld? Hoe verander je de cultuur? Je kunt beginnen met mensen voortaan ‘people’ te noemen. Soft Dan de derde misvatting: cultuur is soft. Cultuur is niet zozeer soft, als wel complex. Het is een product van de gehele groep en ‘de top’ heeft het handelen van die groep niet aan een touwtje. Vooral niet als die top denkt in termen van ‘carrots & sticks’ en dus via formele machtsmiddelen ‘manipuleert’. De kans is dan levensgroot dat de echte cultuurdragers juist niet ‘in de lijn’ te vinden zijn, eenvoudigweg omdat mensen nu eenmaal harder lopen als ze echt gemotiveerd zijn. Meetbaar De vierde misvatting is dat cultuur niet meetbaar is. De cultuur van je eigen organisatie begrijpen is ongeveer net zo moeilijk als jezelf kennen. Het vereist zowel een lange adem als de bereidheid assumpties te blijven testen. Maar het is wel degelijk meetbaar. Want vrijwel alles wat merkbaar is, kunnen we tegenwoordig in nullen en enen omzetten, van gelaatsuitdrukkingen tijdens het winkelen tot taalgebruik in e-mails. Echter ‘big (survey )data’ zonder ‘small (observatie)data’ geven vals inzicht. Wijsheid is weten dat je iets niet weet. Een voor een En dan de vijfde. Cultuur veranderen, dat doet HR. Een cultuur verander je ‘gewoonte voor gewoonte’. Liefst in bestaande teams met dagelijkse feedback en voorbeeldgedrag. Gewoonten kunnen betrekking hebben op de manier van beslissen of de omgang met klanten, maar ook: wie nemen we aan? Hoe beslechten we conflicten? Gedragsverandering vraagt om interventies op meer niveaus tegelijk. Het begint met een goed doel, niet te verwarren met beloning of gewenst resultaat. Dus wel: ‘als complianceafdeling ervoor zorgen dat men zich ethisch opstelt’, en niet: ‘het aantal boetes met tien procent verlagen’. En vervolgens: één nieuwe gewoonte tegelijk. Net zolang tot het nieuwe gedrag ‘geautomatiseerd’ is. Cultuurverandering is de ultieme leiderschapstest; je kunt het aan niemand delegeren, ook niet aan HR. Je kunt het nooit van je to-dolijstje schrappen.
 

Zo ben je optimaal voorbereid op de AVG

De Algemene Verordening Gegevensbescherming (AVG) is veelvuldig in het nieuws. Maar wist je dat ook jouw bedrijf ermee te maken krijgt? Zelfs als je denkt dat je niets met persoonsgegevens doet. Lees hier alles wat je moet weten over de AVG. Lees het artikel

Algemene Verordening Gegevensbescherming (AVG)
 

Whitepapers

HR in 2017: Wat verandert er in 2017 op het gebied van HR?
De voordelen van een gestandaardiseerde, centrale financiële organisatie
eBook: De kracht van samenwerkingstools voor organisaties
 

Magazine
MT Magazine 7 2017 cover

Magazine MT Lidmaatschap

  • De Goudhaantjes 100, editie 2017: dit zijn de grootste managementtalenten van Nederland
  • De Britse filosoof Alain de Botton over werk
  • Het geheim van Unilever: waarom het Brits-Nederlandse concern zoveel goede leiders voortbrengt
  • Leiderschapslessen van Marit van Egmond, commercieel directeur van Albert Heijn
  • Boeken: Het geheim van Bol.com
Bekijk onze goudhaantjes special >
 

Nieuwsbrief opzeggen