Is deze nieuwsbrief onleesbaar? Klik hier om de nieuwsbrief online te lezen.

MT

donderdag 6 juli

Betere leiders maken een betere wereld

Vandaag op mt.nl

Succes leidt tot zelfgenoegzaamheid. Zelfgenoegzaamheid tot falen. Alleen paranoïde geesten overleven.

Andy Grove, oud CEO Intel

 

Belastingadviseurs en trustkantoren vullen wet ‘twijfelachtig’ in

En verder in het nieuws vandaag: Er is een revolutie van de seksrobot op komst - Duurzaam bouwbedrijf ging al failliet voor de machines gingen draaien & Brabantse bedrijfsleven oververhit. Dit is het nieuws van de dag

1. Onderzoek: belastingadviseurs en trustkantoren vullen wet twijfelachtig in De huidige wetgeving is voor de betrokken van nieuwe belastingconstructies vaak ‘maatgevend voor de moraal’. Zo luidt een van de conclusies van de onderzoekscommissie van de Tweede Kamer. De commissie deed vorige maand onderzoek naar het moraal bij belastingadviseurs en trustkantoren in Nederland, en die is volgens het rapport ondermaats. Doordat zij geen verdere invulling geven aan de wet ontstaan twijfelachtige belastingconstructies. Daarom zou Nederland ook zo hoog scoren op de lijst van belastingparadijzen, waar MT al eerder over schreef. Minister Dijsselbloem geeft in een reactie aan dat toezichthouder DNB binnenkort meer controlerende bevoegdheden moet krijgen, dat meldt het FD. 2. Duurzaam bouwbedrijf failliet voor productie begint Duurzame vezelplaten, het zou een grootste productie moeten worden van een bedrijf in Heerenveen. Maar nog voor de machines gingen draaien -en zelfs geplaatst werden in het pand- ging het bedrijf failliet. De directie van Compakboard Heerenveen kreeg een conflict met een van de financiers. Het nieuwe pand stond twee jaar leeg voordat het bedrijf failliet werd verklaard, waardoor de geïnvesteerde 17 miljoen euro verloren is. 3. Bedrijfsleven Brabant ‘oververhit’ Het is ‘hoogzomer’ in het Noord-Brabantse bedrijfsleven, na de ‘lente’ in 2016. Dat leidt tot oververhitting van de arbeidsmarkt, volgens een nieuw rapport van SER Brabant. Daardoor heeft de provincie te kampen met personeelstekort, vooral in de techniek, bouw en zorg. SER verwacht een groei van het aantal banen in Zuidoos-Brabant van 2,7 procent tussen 2017 en 2018, wat boven het landelijk gemiddelde ligt. Robotisering is een belangrijke oorzaak van het banenoverschot, omdat er in Brabant veel maakindustrie zit. 4. Fusie Peugeot Citroen van Opel goedgekeurd door Europese Commissie Volkswagen heeft er zojuist een grote concurrent bijgekregen: Peugeot Citroen gaat branchegenoot Opel overnemen. Dat heeft de Europese Commissie goedgekeurd, meldt RTL Z. De overname was al eerder bekend, maar de EC wilde eerst controleren of er genoeg concurrentie op de markt over zou blijven. Nu dat het geval blijkt, mag de overname ter waarde van 2,2 miljard euro doorgaan. Er ontstaat nu een fusiebedrijf dat de op een na grootste automaker van Europa zal worden, na Volkswagen dus. 5. Manager van de dag: Elon Musk De serial-entrepreneur scoort bovengemiddeld goed op de lijst van beste werkgevers van Glassdoor. Op die website kunnen medewerkers hun managers beoordelen. Musk scoorde een zuinige 98 procent als het gaat om aandacht geven aan je medewerkers. Zijn personeel van Tesla werd hier echter niet bij gerekend, dat bedrijf voldoet blijkbaar niet aan de criteria van Glassdoor. Musk staat met die score op de achtste plek van beste CEO’s. 6. Tweet van de dag: Facebookgebruik neemt af 7. Koffieautomaat: revolutie van de seksrobot op komst Je leest het goed, de seksrobot. Daar wordt heel wat van verwacht, een revolutie zelfs. Uit onderzoek van de Foundation for Responsible Robotics (FRR) blijkt dat onder andere ouderen en mensen met een traumatische ervaring met seks geholpen zouden kunnen worden door de seksrobot. Nadeel volgens de FRR zou zijn dat objectificatie van vrouwen verder kan ontwikkelen. Daarnaast vrezen ze voor verslaving aan seksrobots en seksrobotbordelen. Een seksrobot kost nu nog tussen de 5.000 en 15.000 dollar. Nieuws inhalen? Lees de 7 van gisteren  Elke dag deze nieuwsupdate ontvangen? Schrijf je in voor de nieuwsbrief, met dagelijks de 7 van MT, plus artikelen als analyses, expertblogs en columns. aanmelden nieuwsbrief
 
Advertorial

Digitalisering gaat over mensen, niet over techniek

Antoine Verhoeven, directeur Business & Information Services van Canon Nederland heeft een heldere kijk op digitalisering. Lees in deze Business Story wat hij bedoelt wanneer hij stelt dat digitalisering vooral om mensen draait.

 Lees verder 
 

In het nieuws: Harold Goddijn, ceo TomTom

Navigatiebedrijf TomTom gaat samen met de Chinese zoekmachine Baidu kaarten voor zelfrijdende auto's ontwikkelen. Een portret van TomTom-topman Harold Goddijn. Lees het nieuwsbericht

Harold Goddijn werd in 1960 geboren in Oegstgeest, als zoon van een verzekeringsman en een slagersdochter. Als kind had hij een grote wens: rijk worden. Ook tijdens zijn studie economie aan de Universiteit van Amsterdam uit hij die wens. Het lukte hem. Nog voor zijn veertigste verkoopt hij het door hem opgezette bedrijf Psion aan het Britse moederbedrijf voor 5,4 miljoen euro. Zijn tijd bij Psion levert hem nog iets anders op, hij ontmoet er zijn echtgenote, de Franse Corinne Vigreux, die later ook bij Palmtop aan de slag gaat. Luieren en zeilen Met het geld van de verkoop gaat Goddijn doen waar hij zin in heeft, luieren en zeilen. Maar na een jaar heeft hij er alweer genoeg van. Hij steekt de helft van zijn vermogen in het bedrijf Palmtop, het latere TomTom, dat hij met twee studievrienden Peter-Frans Pauwels en Pieter Geelen had opgericht. In 2005 gaat TomTom naar de beurs. De beursgang maakt hem miljardair. Het levert hem 430 miljoen euro op plus nog eens de waarde van zijn aandelenpakket van 28 procent van de aandelen. Door de VEB wordt hij uitgemaakt voor zakkenvuller. Goddijn reageert hier niet op. Hij houdt sowieso niet zo van de schijnwerpers, al geeft hij later toe dit in huiselijke kring wel te hebben besproken. In de interviews die hij geeft, praat hij vooral over zijn bedrijf. Persoonlijke vragen mijdt hij. Doorzettingsvermogen Goddijns eigen succes zegt hij te danken aan zijn doorzettingsvermogen. ‘Bovendien kan ik snel schakelen tussen korte en lange termijn. Veel managers zijn óf actiemens, óf visionair. Ik ben sowieso een atypische manager. Ik wil weten wat er op projectniveau speelt. Daarvoor laat ik me door de mensen bijpraten. De beslissing dingen niet te doen, is belangrijker dan dingen wel te doen. Als iedereen overal mee aan de gang gaat, wordt het niets.’ Zei hij in 2006 in een interview met de Volkskrant. Ondanks zijn enorme vermogen komt Goddijn nog steeds met de fiets naar zijn werk. Hij rijdt in een Volkswagen Golf. Het transportmiddel waar hij het meeste geld aan uitgeeft is zijn zeiljacht, de 44 meter lange Lion Heart. Goddijn is een fervent zeiler. Met de Lionheart zeilt, en wint hij verschillende zeezeilwedstrijden. Samenwerking Baidu De kritiek die Goddijn de afgelopen jaren kreeg, was dat TomTom te weinig diversifieerde. Met de komst van navigatieapparatuur op smartphones nam de vraag naar mobiele kastjes voor in de auto af. TomTom moest een nieuwe vorm van inkomsten vinden. Deze samenwerking met Baidu richt zich op het verbeteren van HD-kaarttechnologie voor de Chinese markt en is onderdeel van een groter samenwerkingsverband. Het Apollo-project, onder leiding van Baidu bestaat uit ruim vijftig bedrijven die betrokken zijn bij de ontwikkeling van zelfrijdende auto's. Over deze samenwerking zegt Goddijn: 'Omdat Baidu gebruik maakt van TomToms kaartenplatform voor HD-kaarten creëren we een wereldwijd HD-kaartenplatform voor toeleveranciers en technologiebedrijven die werken aan de toekomst van het autorijden.'
 

Tedje van de week: Teresa Amabile, the progress principle

'Most men lead lives of quiet desperation', deze woorden van Henry Thoreau zijn nu nog steeds relevant als het om de werkomgeving gaat. Er is een 'disengagement crisis' aan de hand zegt Teresa Amabile, hoogleraar aan Harvard. Bekijk de video

 
Advertorial

Goed voorbereid een verkoopgesprek in

Goede voorbereiding maakt ieder verkoopgesprek tot een succes. Maar voorbereiding kost tijd, veel tijd! Sales Triggers helpt.

 Lees verder 
 

Mensen het hart van het bedrijf? De meeste CEO’s leven er niet naar

Vraag een willekeurige CEO wat het meest cruciaal is voor zijn bedrijf en hij zegt zijn mensen. Maar in praktijk zetten ze diezelfde mensen zodra het kan op straat. Lees het artikel

Een Nederlandse IT- manager mocht onlangs bij een grote softwareleverancier zijn verhaal vertellen over een succesvolle operatie. In 9 maanden was hij erin geslaagd twee afzonderlijke ERP-systemen te integreren en met succes naar de cloud te brengen. Een van de belangrijkste graadmeters voor het succes: het fusiebedrijf kon vanaf nu met veel minder mensen toe. Knap hoor, was mijn eerste reflex. Maar toen begon er iets te knagen. De manager had precies gedaan wat zijn CEO van hem had verlangd en je kunt hem weinig kwalijk nemen. Maar die CEO, die had misschien wat verder moeten kijken. Hij had namelijk gedaan wat de meeste bedrijven al tientallen jaren doen: automatiseren om te kunnen reorganiseren. Want wie met minder mensen meer werk verzet, die verdient meer. Gek genoeg zal diezelfde CEO ongetwijfeld roepen dat 'zijn mensen het hart van zijn bedrijf vormen' als je het hem op de man af vraagt. En dat is in dit geval onzin. Het is een sociaal wenselijk antwoord, want als hij dat écht zou vinden, dan zou zijn eerste reflex niet moeten zijn diezelfde mensen op straat te zetten. Computers staan bij hem op de eerste plaats. Zeg dat dan ook eerlijk, of probeer wél te in de praktijk te brengen wat je zegt. En er zijn twee redenen waarom hij dat ook zou moeten willen. Robotisering arbeidsmarkt Eerst de maatschappelijke reden. Door de opkomst van kunstmatige intelligente, of iets preciezer machine learning, zullen machines de komende jaren steeds meer taken over gaan nemen van mensen. Juristen, artsen, notarissen, secretaresses, allemaal zullen ze een deel van hun takenpakket overgenomen zien worden door computers. Dat fenomeen hebben we in het verleden ook al gezien bij de opkomst van de industrie of de automatisering. Destijds leek de vrees voor massawerkloosheid ongegrond: er kwamen uiteindelijk juist nieuwe banen bij. Banen waarvan we het bestaan niet een konden vermoeden: van mental coach tot fleetmanager, van datamarketeer tot social-mediamanager. Echter, die nieuwe functies komen niet uit de lucht vallen. Vervangende sectoren hebben tijd nodig om te onstaan en soms moeten mensen eerst nog worden opgeleid. De komende automatiseringsgolf gaat waarschijnlijk zo snel, dat wij mensen heel veel moeite zullen hebben om ons aan te passen aan de nieuwe realiteit. Vrachtwagenchauffeurs krijgen binnen 10 tot 15 jaar te maken met robotauto's in plaats van Polen die 'hun banen afpikken'. Als alle bedrijven onbarmhartig al die mensen en masse op straat zetten, hebben we een enorm maatschappelijk probleem. En uiteindelijk dat bedrijf ook: massawerkloosheid leidt tot heel veel arme mensen die geen producten kopen of diensten afnemen. Tijd meer waard dan geld Maar een slimme inventieve CEO heeft ook een tweede, meer door eigenbelang ingegeven reden om het automatisme te laten varen mensen meteen te ontslaan zodra de computer taken van de mens overneemt. Het mooie van automatiseren is dat het tijd vrijmaakt om andere dingen te doen. Een van de groostste frustraties van werknemers is dat ze te druk zijn. Te druk om vernieuwend bezig te zijn, te druk om nieuwe dingen te bedenken. Waarom zou je niet in elk geval een deel van de fte's dat vrijkomt gebruiken om nieuwe dingen te gaan doen? In plaast van mensen te vertellen 'je baan wordt geautomatiseerd', stel je ze de vraag: Als we bepaalde taken voor je automatiseren, wat zou je met de gewonnen tijd willen gaan doen? Ongetwijfeld zal een aantal mensen roepen dat ze dan minder willen gaan werken. Prima, dan laat je hen voor minder geld parttime werken, of weet je meteen welke mensen je echt niet nodig hebt. Maar de meeste werknemers zullen met ideeën komen die het bedrijf vooruit zouden kunnen helpen. En dat is  in een tijd dat bedrijven door hun omgeving gedwongen zijn om te veranderen - iedereen moet agile - een kans die je als bedrijf niet moet laten liggen. Bovendien laat je dan zien dat mensen daadwerkelijk het echte kapitaal van je bedrijf zijn.
 

André Spicer: ‘De meeste managers doen stom en vervelend werk’

Bedrijven willen de slimste werknemers. Maar in de praktijk moedigen ze hen aan om hun intelligentie vooral níet te gebruiken en hun energie te steken in zinloze zaken, zegt de Britse auteur André Spicer. Lees het interview

André Spicer (39) is expert op het gebied van gedrag in organisaties. De hoogleraar aan de City-universiteit van Londen is co-auteur van het onlangs verschenen boek The Stupidity Paradox. Met zijn Zweedse collega Mats Alvesson bestudeerde hij tientallen organisaties, waaronder banken, adviesbureaus, overheidsinstellingen en universiteiten. Organisaties die de meest talentvolle en intelligente werknemers aantrekken. Spicer en Alvesson ontdekten echter dat het niet wordt gewaardeerd als die werknemers hun talenten ook gebruiken. De auteurs spreken van ‘functionele stupiditeit’. Wanneer is er sprake van functionele stupiditeit? ‘Het gaat vaak om heel alledaagse bezigheden op kantoor die volstrekt normaal worden gevonden en waar iedereen aan meedoet. Op de korte termijn komen ze vaak de efficiëntie ten goede,maar op de langere termijn kunnen ze schadelijk zijn. Het gaat bijvoorbeeld om saaie routine klussen en nutteloze regels, maar ook om de gedachteloze acceptatie van een fnuikende bedrijfscultuur, of een met veel bombarie aangekondigd plannetje van de directeur.' In uw boek schaart u leiderschapscursussen daaronder. Waarom? ‘Onder die noemer worden de gekste dingen georganiseerd. Managers mogen een dag doen of ze een ninja zijn, of met lego spelen, of ze mogen een kleurboek volkladden, kennelijk om te leren hoe ze een betere leider worden. Het is gekkigheid met nauwelijks een meetbaar effect op de kwaliteit. En, kom op, wat die zogenaamde leiders zoal doen, is weinig indrukwekkend. De meeste tijd is het stomvervelend werk, zoals vergaderen, e-mails versturen en formulieren invullen. Om het interessant te laten lijken doen deze bureaucraten alsof ze heel waardevol zijn voor hun volgelingen, terwijl die vaak aangeven dat hun “leider” hen vooral in de weg zit.’ U bent ook al niet zo gecharmeerd van merkstrategie. ‘Het Zweedse leger huurde jaren geleden een duur merkbureau in om allerlei zaken te veranderen: van het uniform tot de wervingsposters. Totdat duidelijk werd dat deze uitgaven ten koste gingen van de kwaliteit van alles waarvoor het leger eigenlijk was bedoeld. En het materieel verouderde. Na een paar jaar werd erkend dat de rebranding een vergissing was. Er zijn ook echt lachwekkende voorbeelden van naamswijzigingen. Ik weet niet wat het is met die Australiërs, maar de National Bank of Australia werd de National Australia Bank en The Australian Opera werd Opera Australia: marginale aanpassingen, zonder wezenlijk effect, die het gevolg waren van eindeloze brainstorms. De campagnes hebben vervolgens vele miljoenen gekost. En ze leiden alleen maar af van waar het werkelijk om gaat.’ Lees het volledige interview met hoogleraar André Spicer in MT Magazine. Nog geen abonnement? Bestel het hier.   
 
Advertorial

Bereken de ROI van je contentmarketing

Je kunt niet meer zonder contentmarketing, maar wat kost het en wat levert het op? Leer het meeste uit je marketing euro te halen in deze gratis whitepaper.

 Lees verder 
 

Waarom het Uber-schandaal een probleem van ons allemaal is

Uber leert ons dat niet alles wat uit Silicon Valley komt, te bejubelen valt. Maar laten we als consument ook eens in de spiegel kijken, stelt Rudy Moenaert van TIAS School for Business and Society. Lees het artikel

Uberschandaal
 

Interpersoonlijke sturing: fundamenten van leiderschap (4)

MT-columnist Ronald Meijers is partner bij Deloitte en schrijft over de varianten van leiderschap. In deze column bespreekt hij wat veel managers fout doen tijdens het leidinggeven en welke misverstanden er bestaan over management. Lees de column

Wilt u meer of minder managers? Als managers zouden doen waarvoor ze zijn ingehuurd, zou de discussie daarover vast verstommen. Want managers zijn mensen die van leidinggeven hun beroep hebben gemaakt met als kerntaak anderen te helpen presteren. Helaas richten de meeste managers zich niet op die kerntaak. Diverse mythes zijn er debet aan dat we de verkeerde mensen selecteren om de verkeerde dingen te doen, gevoed door hardnekkige lariekoek over leidinggeven die vooral uit de VS over ons wordt uitgestort. Interpersoonlijke sturing vormt – met feedback geven – de kern van leiderschap. In mijn adviespraktijk kom ik vijf misverstanden tegen die maken dat leidinggevenden van die kerntaak vaak een potje maken: Taakgericht sturen is eenrichtingsverkeer. Taak en relatie staan tegenover elkaar. Taakvolwassenheid hangt samen met positie en/of leeftijd. Taken delegeren betekent: loslaten. Taken directief uitdelen is ‘oud en fout’ leiderschap. Ad 1: Misschien wel de meest gemaakte denkfout is om leidinggeven vanuit één richting, vaak topdown, te bekijken, namelijk vanuit de manager (of bestuurder, afdelingshoofd, teamleider...). Terwijl zowel de vaststelling van de aard van de taak als overeenstemming over de uitvoering daarvan om open overleg vraagt. Taken deel je niet alleen uit, taken neem je ook op je. Ad 2: Voor het bereiken van een resultaat zijn de taak zelf en de voorwaarden waaronder deze moet worden uitgevoerd even belangrijk. De kwaliteit van de relatie, het onderlinge vertrouwen, is een van de voorwaarden die bepalend zijn voor het succes van de samenwerking tussen manager en medewerker. Het waanidee dat de dimensies van taak en relatie tegen gesteld zijn, berust op een misverstand. Ook als je iemand niet aardig vindt, is succesvol samenwerken zeer wel mogelijk. Ad 3: Wat als de raad van bestuur zich realiseert dat voor omarming van de strategie dialoog noodzakelijk is, terwijl ze gewend zijn aan het geven van roadshows? Inschatten van de gewenste hulp vraagt om directe observatie: incompetentie is vaak onbewust en rapporten bieden onvoldoende inzicht. Zelfs in de boardroom volstaat faciliteren ‘op armslengte’ niet. Ad 4: Ruimte geven vraagt niet om loslaten, maar om anders vasthouden. De neiging van zojuist tot manager bevorderde topperformers is om zekerheid te putten uit het principe ‘my way or the highway’ . Het veelgehoorde ‘ik moet leren loslaten’ is het negatieve tegenovergestelde daarvan, maar helpt al evenmin. Ruimte wordt gevormd door kaders op maat van de medewerker, kaders die de leidinggevende wel degelijk moet ‘vasthouden’. Ad 5: Soms is een op bevelende toon uitgesproken instructie precies het duwtje in de rug dat iemand nodig heeft. ‘Command & control’ is geen ‘achterhaalde’ of ‘verkeerde stijl’, wel principieel ongeschikt als basisstijl. Al eeuwen bedienen ‘good emperors’ zich van een stijl die als ‘engage & empower’ getypeerd kan worden. Wie er niet van houdt anderen te helpen hun werk beter te doen, moet geen manager worden. Lees ook de vorige column uit de serie. 
 

Whitepapers

HR in 2017: Wat verandert er in 2017 op het gebied van HR?
De voordelen van een gestandaardiseerde, centrale financiële organisatie
eBook: De kracht van samenwerkingstools voor organisaties
 

Magazine
MT05 Wereldmanagers

Magazine MT

  • 30 uitgelichte carrieretijgers die in eerste instantie Wereldmanager zijn en dan pas Nederlander
  • Interview met de Amerikaanse bestsellerauteur Andrew Solomon over de levenslessen van zijn zware depressie
  • Waarom Nederland na 65 jaar te klein is voor de Efteling
  • Bob de Manager
Ik wil een abonnement op MT Magazine!
 

Nieuwsbrief opzeggen