Is deze nieuwsbrief onleesbaar? Klik hier om de nieuwsbrief online te lezen.

MT

maandag 11 september

Betere leiders maken een betere wereld

Vandaag op mt.nl

Wisseling van de wacht bij Ahold Delhaize – Onderzoek naar kredietbureau Equifax

En verder: Verzekeraars zetten in op blockchain; The Body Shop officieel overgenomen en Vergaderen in de ballenbak. Check het nieuws van de dag

En verder: Verzekeraars zetten in op blockchain; The Body Shop officieel overgenomen en Vergaderen in de ballenbak.
 

Bob kan het maar niet goed doen bij de sales-chef

Bob is divisiedirecteur bij een groot concern. Bob doet zijn best. Dit keer voelt Bob zich in de hoek gedreven door het hoofd van de salesafdeling. Lees het Bobje van de week

van Jos  aan Bob  onderwerp Functioneringsgesprek Bob, Je mag best weten dat ik vannacht nauwelijks heb geslapen. Het functioneringsgesprek van gisteren is namelijk heel hard bij me aangekomen. Je verwijt me dat ik mijn mensen te bot en te hard behandel en dat om die reden de spirit op mijn afdeling ernstig is gedaald. Ik heb er het verslag van vorig jaar nog eens bijgehaald en daarin zeg je juist dat ik té vriendelijk, té empathisch leiding geef en m’n mensen veel strakker, strenger moet aansturen. Nou, dat heb ik het afgelopen jaar volop gedaan en nou blijkt het weer niet goed. Ik weet echt niet wat ik hiermee aan moet. Jos van het Hof, Chief Sales Beste Jos, Nou Jos, wakker liggen van zoiets, dat is nou ook weer niet nodig. Ik heb alleen het idee dat je het afgelopen jaar volledig naar de andere kant bent doorgeslagen, die signalen heb ik althans gekregen. Er heerst tegenwoordig toch een wat angstige, bijna paranoïde sfeer op je afdeling, het verzuim is ook significant toegenomen en daar wilde ik je even op wijzen. Dat moet toch ook op te lossen zijn? Tussen soft en hard is toch wel een goede middenweg te vinden? Bob Bob, Hoezo, een angstige, paranoïde sfeer op mijn afdeling? En wat voor signalen heb je dan gekregen? En van wie? Ik krijg de indruk dat bepaalde mensen op mijn afdeling een vies spelletje aan het spelen zijn via jou, de directie. Wie is het, Bob? Leon Keijsers? Karin de Bree? Wendy Peters? Kijk eens, als die mensen oorlog willen met mij, nou, dan kunnen ze oorlog krijgen. Jos Beste Jos, Kom, kom, Jos, hou je alsjeblieft even in. Niemand speelt een spelletje en op oorlog zitten we helemaal niet te wachten. Ik heb het meer over algemene signalen, dingen die je wel eens hoort en ik wilde in ons functioneringsgesprek alleen aanstippen of je ietsje milder, subtieler voor de dag wilt komen richting je mensen, ietsje minder geforceerd ook. Dat is toch geen raar verzoek? Dan moet je echt niet zo overspannen reageren. Bob Bob, Oh, fijn, nou ben ik ineens ook nog overspannen. Wie heeft dat verhaal nou weer de wereld in geholpen? Jasper Veldman? Tom Versluis? Lia Maessen? Lekker zeg, zo’n afdeling die achter je rug om dit soort vuige roddels verspreidt en een directeur die dit allemaal maar voor zoete koek aanneemt. Wat vertellen ze nog meer over mij? Nu wil ik ook het hele verhaal horen. Jos Beste Jos, Wacht nou ’s even, Jos. Er is echt niemand op jouw afdeling die aan de directie heeft verteld dat jij overspannen bent. Dat beweer ik ook niet. Ik zeg alleen maar: je stijl kan wel wat soepeler, je bent wat geforceerd bezig het laatste jaar. Laten we nou even rustig blijven en dit in een goed gesprek oplossen, liefst vandaag nog, met Marianne van hrm erbij. Ik laat wel even checken hoe ze vandaag zit met haar agenda. Bob Bob, Oh, lekker: nou gaan we er ook meteen maar hrm bijhalen! En jij noemt mij paranoïde? Volgens mij is het volkomen logisch dat ik denk in een hoek te worden gedreven! Jos Beste Jos, Ik beweer helemaal niet dat je paranoïde bent, Jos, en niemand drijft jou in een hoek. Zet dat soort gedachten toch uit je hoofd en laten we dit nou gewoon rustig oplossen. Misschien heb je dat wel gewoon even nodig: rust. Niks mis mee, toch? Dat hebben we als leidinggevenden allemaal wel eens even nodig. Bob Bob, Ah, nou begrijp ik het. Nou begrijp ik ook waarom die Marianne er zo nodig bij moet zitten. Zodat jullie met zijn tweetjes mij fijn kunnen uitleggen dat ik maar beter thuis kan gaan zitten. Ik begrijp nu dat loyaliteit binnen deze onderneming niets voorstelt, dat het woord rugdekking binnen dit bedrijf niet bestaat, dat je het vuile werk kan opknappen en dan als oud vuil op straat wordt gezet. Ik weet genoeg. Ik ga naar huis, dat is toch wat jullie willen? Jos Beste Jos, Als je zo bezig blijft, dan geef ik het echt op en zeg ik nu inderdaad maar: ga maar naar huis, Jos. Bob Bob, Zie je wel! Heb je toch je zin! Knap gespeeld, Bob, heel knap gespeeld! Jos
 
Advertorial

Is een kerstpakket nog van deze tijd?

De zomer is nog niet voorbij of de folders met kerstpakketten liggen alweer in de brievenbus. Wat doet jouw bedrijf ermee? Deel je mening en maak kans op een pakket managementboeken.

 Lees verder 
 

We maken cosmetica, maar we verkopen hoop

Charles Revson (Revlon)

 

In het nieuws: Maëlys Castella (ex-CFO AkzoNobel)

Opnieuw valt een bestuurder uit bij verf- en chemiebedrijf AkzoNobel. Dit keer is de beurt aan CFO Maëlys Castella. Een profiel van de Française. Lees het profiel

Als Française moest Maëlys Castella wel even wennen aan de Nederlandse cultuur. Toen zij drie jaar geleden in dienst kwam bij AkzoNobel viel haar een aantal dingen op. Castella: ‘De lunch is in Nederland veel korter dan in Frankrijk. Daar is het een lang moment om elkaar te ontmoeten.’ Daarnaast het welbekende feit dat Nederlanders zo direct zijn. ‘Maar dat is iets positiefs’, aldus Castella in een interview met het FD. Haar eerste leidinggevende in Frankrijk, bij Elf Oil & Gas Group, was ook een Nederlander. ‘Hij was erg direct. Maar daardoor worden zaken minder politiek en meer transparant. Vergaderingen beginnen en eindigen ook op tijd.’ Carrière Castella is opgeleid als technisch ingenieur aan de Ecole Centrale Paris. Daarna haalde ze nog een master in energiemanagement & beleid aan de universiteit van Pennsylvania en het Institut français du pétrole. Na vijf jaar bij haar eerste werkgever, Elf Oil & Gas, te hebben gewerkt, maakte Castella de overstap naar Air Liquide, een beursgenoteerd bedrijf industrieel gas levert. Daar klom ze binnen 13 jaar op van hoofd financiering naar CFO. Ze werkte nog niet lang als CFO toen ze de overstap maakte naar dezelfde functie bij AkzoNobel, waarvoor ze van Parijs naar Amsterdam verhuisde. Op die plek zit ze nu drie jaar. Vrouwenquotum Ze is in de minderheid als vrouw binnen de top van het bedrijfsleven. Zelf gaf ze aan dat haar technische achtergrond steeds de doorslag gaf en niet per se het vrouwenquotum. Ze is overigens wel voorstander van meer vrouwen binnen de top van het bedrijfsleven. ‘Het is een feit dat veel vrouwen ondanks hun capaciteiten niet de kans krijgen die ze zouden moeten hebben. En er is een evolutie nodig om dat te veranderen. Ik ben daar een voorbeeld van en zal ook een voorbeeld zijn.' Ziekteverlof Nu lijkt er een einde te komen aan haar carrière als CFO bij AkzoNobel. Castella gaat met ziekteverlof en het is nog niet bekend wanneer ze zal terugkeren. Dat laat het bedrijf weten in een persbericht. Er is al een interim-CFO aangesteld, Hans de Vriese. Tegelijkertijd is het bedrijf al op zoek naar een permanente vervanger voor Castella. Wanneer ze terugkeert – daar gaat AkzoNobel wel vanuit – zal dit in een senior managementrol zijn. Castella is niet de eerste die uitvalt bij AkzoNobel. Zo trad CEO Ton Buchner ook al af vanwege ‘gezondheidsproblemen’. Die niks te maken hebben met de werkdruk, zo stelt president-commissaris Anthony Burgmans. Het toeval wil dat juist vandaag een buitengewone aandeelhoudersvergadering plaatsvindt om Thierry Vanlancker officieel aan te stellen als CEO.
 
Advertorial

10 tips om effectiever te vergaderen (gratis whitepaper)

Hoewel snel vergaderen meestal de voorkeur heeft, is het goed af en toe echt bij elkaar te zitten. Zo’n langere sessie hoeft niet inefficiënt en saai te zijn.

 Lees verder  		Ooit had de IT-afdeling de macht over welke software en hardware een organisatie gebruikte. Die tijd is voorbij. Stugge bedrijfssoftware kreeg concurrentie van gebruiksvriendelijke, gratis applicaties. Werknemers gebruiken liever die tools dan de bedrijfsapps; uit onderzoek van softwareleverancier Mobiquity blijkt dat bijna 60 procent van de Nederlandse werknemers de voorkeur geeft aan eigen gedownloade mobiele applicaties. Schaduw ICT-processen – Shadow IT – worden die ook wel genoemd: werknemers die hun eigen IT-systemen en processen inrichten en gebruiken zonder de expliciete toestemming van de organisatie en IT-afdeling. Onderzoek van de analisten van 451 Group laat zien dat 44 procent van de bedrijven wereldwijd te kampen heeft met werknemers die hun eigen IT-workflow hebben ingericht. Groot beveiligingsrisico Hoewel werknemers hiermee op de korte termijn zijn geholpen, kan dit op de langere termijn veel problemen opleveren; lastig te koppelen databases, moeilijk uit te breiden processen en beveiligingsissues. In het 2014 Security Report noemt Inside Check Point Software Technologies schaduw-ICT een van de grootste beveiligingsrisico’s van een organisatie. IT-afdelingen willen daarom liever niet dat werknemers zelfgekozen apps downloaden en gebruiken. Daarvoor hebben ze verschillende mogelijkheden zoals het voorinstalleren van apps op mobiele apparaten (20%) of het blokkeren van apps op de zakelijke smartphone (25%), zo blijkt uit het onderzoek van Mobiquity. Geen verbod, maar een gesprek Maar het blokkeren van deze oneigenlijke processen is niet de juiste manier. CTO Jamie Marshall van Calyx: ‘Schaduw-ICT is meestal een teken dat IT het specifieke werk van een afdeling niet begrijpt, in plaats van dat er verschil van inzicht is over strategie of richting.’ Eigenlijk, zegt Marshall, vertelt het gebruik van deze eigen IT-toepassingen dat werknemers hun werk juist snel en effectief willen doen en dat dit met de bestaande middelen niet kan. ‘Als een klant hoog en laag springt omdat hij meteen een groot document of bestand nodig heeft en het bedrijf daarvoor geen oplossing biedt, waarom zou je dan je medewerker straffen voor het gebruik van een service zoals Dropbox of WeTransfer?’ In plaats van het verbieden van het gebruik van eigen software, kan een IT-afdeling ook in gesprek gaan. Marshall: ‘Zoek uit welke tools worden gebruikt met welk doel. Zo krijgt u waardevolle informatie over wat de organisatie nodig heeft.’ En bied hulp als een afdeling een bepaalde online tool wil gebruiken. ‘Op die manier laat u zien open te staan voor samenwerking en heeft de IT-afdeling ook inspraak in hoe de cloud wordt gebruikt. Willen uw ontwikkelaars bijvoorbeeld een eigen ontwikkel- en testomgeving in de cloud, help ze dan bij het opzetten. En zorg tegelijkertijd voor goede authenticatie, autorisatie en beveiligingsmechanismen’, is de tip van consultant Andrew Froehlich. Wees redelijk Natuurlijk blijft beveiliging een issue. ‘Maar zoek de balans tussen beveiliging en toegankelijkheid. Beveiliging is prioriteit, maar wees ook redelijk over wat u wilt beveiligen en wat de gevolgen van een lek zijn’, vindt Marshall. Ook Froehlich is voor redelijkheid en beseft dat er ook grenzen zijn aan wat mogelijk is. ‘Geef niet alle controle weg. Er zijn bijvoorbeeld situaties waar het gebruik van eigen software tools voor problemen zorgt bij het voldoen aan wet- en regelgeving. Daar komt communicatie om de hoek kijken. Zie het ook als een wake-up call voor de interne communicatie. Hadden de risico's beter uitgelegd kunnen worden? IT-afdelingen moeten betere luisteraars worden, maar ook het vertellen van hun kant van het verhaal kan in veel gevallen beter’, zegt Marschall. Een IT-afdeling heeft nu eenmaal niet meer de volledige zeggenschap over het gebruik van servers, endpoint-apparaten of applicaties. Froehlich: ‘Dat biedt de mogelijkheid om als IT-afdeling op andere manieren de organisatie te ondersteunen.’
 

Waarom iedereen naar Elon Musk luistert als hij praat

Topondernemer Elon Musk wordt door veel mensen op een voetstuk geplaatst. Maar ook Musk is ‘gewoon’ een mens. De 5 succesprincipes van Musk worden beschreven in het boek ‘Musk Mania’, zodat iedereen ermee aan de slag kan. Lees de succesprincipes van Elon Musk

Elon Reeve Musk (45) staat bekend als een van de grootste ondernemers van deze tijd en is 21 miljard dollar waard. Hij streeft een duurzame wereld na door middel van zijn bedrijven Tesla en SolarCity. Musk heeft daarnaast ook een andere kant, die van miljardair en playboy. Hij woont in een villa in de luxe wijk Bel Air, in Los Angeles en wordt graag op de foto gezet in dure pakken en hypermoderne auto’s. Verenigde Staten Musk komt oorspronkelijk uit Zuid-Afrika, waar hij ook opgroeide. Hij is de zoon van een Canadees model en een Zuid-Afrikaanse ingenieur. Zijn ouders scheidden toen hij nog jong was en hij verhuisde op zijn zeventiende naar het geboorteland van zijn moeder: Canada. Niet veel later verhuisde hij opnieuw, om te gaan studeren in de Verenigde Staten. Hij studeerde onder meer natuurkunde en economie aan de Queen’s University en aan de University of Pennsylvania. Hij werd toegelaten aan de prestigieuze Standford University, maar stopte nog voor hij begonnen was. Hij wilde zich storten op het ondernemerschap. SpaceX, Tesla en SolarCity Sindsdien heeft hij veel verschillende bedrijven opgericht, van de voorloper van PayPal (X.com) tot giganten als de duurzame energieproducent SolarCity en ruimtevaartbedrijf SpaceX. Hij raakte ook al vroeg betrokken bij autofabrikant Tesla, waar hij al zijn eigen geld in stak. Destijds bezat hij ruim 150 miljoen dollar, van de verkoop van X.com en zijn eerste internetbedrijf Zip2. Tijdens de financiële crisis van 2008 besloot Musk dat het tijd was om aan het roer te gaan staan van Tesla en zich meer te bemoeien met de dagelijkse gang van zaken. Ervoor was hij minder betrokken en vooral geïnteresseerd in het design en de ontwikkeling van nieuwe Tesla-modellen.   Zijn bemoeienis leek te werken. Tesla ontwikkelde een aantal elektrische auto’s, die vanwege het sportieve design goed werden ontvangen in de markt. Het ging ook SpaceX voor de wind, nadat het bedrijf drie mislukte raketten lanceerde en Musk bijna al zijn geld kwijtraakte. Musk wist toch als eerste zijn raketten met vracht naar ruimtestation ISS te brengen. SolarCity richtte Musk in 2006 op, samen met zijn nicht en neef. Achterliggende gedachte van de zonnepanelenleverancier is om de opwarming van de aarde tegen te gaan. Vanwege de duurzame insteek van Tesla, liet Musk SolarCity overnemen door de autofabrikant. Vanwege de belangenverstrengeling, die breed in de Amerikaanse media werd uitgemeten, sprak hij zelf geen voorkeur uit tijdens de stemming over de overname. Die ging alsnog door voor 2 miljard dollar. Leiderschap  Musk kondigde vorig jaar aan dat Tesla binnen een jaar zelfsturende auto’s kon leveren, maar dat lijkt nu problemen op te leveren binnen het autoconcern. Ingenieurs klagen dat de deadline niet gehaald kan worden als Musk wil dat de software ook veilig is. De werkdruk zou daarnaast te hoog zijn. Die discussie zorgde ervoor dat er al zeker tien ingenieurs zouden zijn opgestapt. Musk zelf wijt het aan de felle concurrentie binnen de branche en niet aan zijn leiderschap.
 

Wanneer is het slim om die promotie niet te nemen?

Het lijkt zelfmoord voor je carrière, nee zeggen tegen een promotie. Toch kan het soms slim zijn. We geven vijf redenen. Lees het artikel

1. Je nieuwe verantwoordelijkheden helpen je niet verder in je carriere Bij een nieuwe baan horen nieuwe taken. Bij een voorgestelde promotie is het dus slim om te kijken of deze stap je dichter brengt bij de doelen die je jezelf hebt gesteld. Als het niet een stap in de goede richting is, kan het slim zijn om andere opties te verkennen. 'Niet iedere promotie is de juiste', zegt Karen Friedman, auteur van het boek Shut up and say something op Motto.com. 'Als de promotie niet aansluit op jouw doelen, kijk dan of je je baas ervan kunt laten zien waar je jezelf wel ziet en in welke rol dat zou zijn. Als je in je huidige bedrijf wil blijven, maar deze promotie aan jezelf voorbij wil laten gaan, kan je een andere promotie voorstellen.' 2. De baan past niet vanwege persoonlijke omstandigheden Ok, de baan is goed. Het komt alleen echt niet uit.  Er kunnen verschillende redenen zijn om vanwege persoonlijke omstandigheden niet aan een baan met meer verantwoordelijkheden of een baan die veel meer tijd kost te beginnen. 'Er is niets mis mee om een baan niet te nemen omdat je het gevoel hebt dat het niet het juiste tijdstip is voor meer senioriteit', zegt Julie Kampf, CEO bij JBK Associates. 'Maar als je dat doet, doe het dan niet uit angst dat je de baan niet aan kan. Praat erover met een familielid of goede vriend om je te helpen om twijfels over je capaciteiten te scheiden van zorgen dat een promotie in de weg staat van zorgtaken of andere zaken buiten werk die je belangrijk vindt.' 3. Een zijstap is logischer Een stap in je carriere is niet altijd een stap omhoog. Soms kan het slimmer zijn om eerst een stap opzij te zetten om meer ervaring op te doen en daarna pas een promotie te maken. Als je een nieuwe positie wil, zorg dan dat je goed kan onderbouwen wat die stap inhoudt en hoe het je verder brengt in je loopbaan. 4. Het levert te weinig op Hoewel een promotie het goed doet op papier (en op een cv) kan het na wat rekenen een slechte deal zijn. Een promotie levert bijvoorbeeld 3000 euro op jaarbasis op, maar als daar tegenover staat dat overwerk niet wordt betaald en dat je flink meer uren maakt, kan het slim zijn om er nog even over na te denken. Mocht dit het geval zijn, dan is het slim om eerst te kijken of je betere voorwaarden kan onderhandelen. Lukt dat niet, kijk dan of de ervaring die je opdoet zoveel waard is dat het het extra werk waard is. Is dat niet het geval, dan kan het slim zijn om deze promotie te laten lopen. 5. Je denkt dat de positie gedoemd is te mislukken Elk bedrijf heeft wel een functie waar leidinggevenden komen en gaan. Om de zoveel tijd wordt er vol goede hoop een nieuwe chef binnen gebracht die na een tijdje gedesillusioneerd af moet druipen. Als je zo'n positie krijgt aangeboden, maak dan eerst een grondige analyse waaraan het ligt dat iedereen stukloopt op die functie. Daarna is het tijd voor een eerlijk gesprek met je baas over wat er nodig is voor die functie en wat ervoor zorgde dat anderen steeds de mist ingingen. Als er geen plan is om ervoor te zorgen dat het jou nu wel gaat lukken in deze functie, kan het slim zijn om nee te zeggen.  Wat te doen als je nee zegt tegen een promotie Het nee zeggen tegen een baan, hoe goed en gegrond je redenen ook zijn, kan een lastig gesprek zijn. Volgens Friedman zijn 'tact, waardering en eerlijkheid essentieel'. Ze raadt aan om je leidinggevende te bedanken voor de kans, maar wel bereid te zijn voor een eerlijk gesprek. 'Schrijf op wat je wil zeggen. Als je wordt overvallen met een promotie zeg dat je er over na wil denken en kom er later op terug.' Hoe eerlijk en open je ook bent, er is een kans dat een weigering je niet in dank wordt afgenomen. 'Mensen kunnen beledigd zijn dat ze je een kans hebben geboden en je die niet aan wil nemen', zegt Friedman. 'Dat is dan zo. Je moet doen wat voor jou goed voelt.'
 
Advertorial

6 okt: Robert Cialdini in Nederland!

Dé wereldwijde autoriteit op 1 podium met de beste beïnvloedingsexperts van Nederland. Seminar ‘Psychologie van het Overtuigen’.

 Check het hele programma! 
 

Met deze 6 tips werk je efficiënter en productiever

Productiviteit gaat om efficiënter werken; sneller meer doen met minder. Met de toenemende druk van het overal en altijd kunnen werken is efficiëntie nog nooit zo belangrijk geweest. Lees de tips

Zestig procent van de dagelijkse werktijd gaat op aan het organiseren van het werk. Hoe maak je dat minder? Door tijd goed in te delen, werk je zorgvuldiger en efficiënter, bovendien levert het een stuk minder stress op. Een goede planning zorgt er ook voor dat anderen prettiger kunnen werken, omdat ze weten waar ze aan toe zijn. Deze 6 tips helpen je om efficiënter te werken. 1.Maak een planning en gebruik lijstjes Plan alles wat je wilt doen. Op het moment dat zaken op papier staan, kunnen ze uit je hoofd en dat scheelt veel stress. In de planning noteer je bovendien hoeveel tijd bepaalde taken kosten. Zorg dat deze tijd een realistische inschatting is, de ervaring leert dat de tijd die nodig is voor een handeling structureel onderschat wordt. Plan niet meer dan zes belangrijke dingen op een dag en plan ook tijd in voor onverwachte zaken. Beter een matig gevulde agenda die echt wordt afgewerkt dan een overvolle agenda met taken waar je niet aan bent toegekomen. Zorg dat je checklists maakt, zodat je taken die je hebt afgewerkt kunt afstrepen. Dit geeft niet alleen voldoening, het biedt ook overzicht. 2.Start de dag met tijd voor jezelf Door aan het begin van de dag even je e-mail en sociale media door te nemen, valt er al een grote ‘to do’ van je checklist. Mails die je snel kunt beantwoorden of doorsturen, verwerk je meteen. De grotere taken komen terecht op je planning. Zaken die niet interessant zijn of slechts informatief, verwijder je of zet je in een map om later te bekijken. Probeer jezelf aan te leren om slechts een aantal keren per dag je e-mail te bekijken. De meeste productiviteit wordt verloren door onverwachte (en vaak onbelangrijke) taken zoals het lezen van e-mail. De universiteit van Californië ontdekte dat het gemiddeld 26 minuten duurt voordat je na de onderbreking weer helemaal geconcentreerd in je taak zit. Zonde van de tijd. 3.Breng vergadertijd met 25 procent terug Veel vergaderingen duren onnodig lang. Door ze met een kwart in te korten, krijg je nog steeds hetzelfde gedaan, maar het levert je ontzettend veel tijdwinst op. Stel dat je dagelijks met vijf mensen een uur vergadert en dat terugbrengt naar driekwartier, levert je dat zo’n driehonderd uur per jaar op, bijna twee maanden werk! Over efficiënt vergaderen is veel informatie te vinden, zo zijn een heldere agenda en een duidelijk doel onontbeerlijk. Vraag je ook af of je per se bij de vergadering aanwezig moet zijn en zorg voor een duidelijke begin- en eindtijd. Het kan ook geen kwaad om af en toe het nut van de vergaderingen te evalueren. 4.Consolideer de informatie die je krijgt Op je werkplek heb je met heel veel verschillende applicaties te maken, van je e-mail en tools als Lync, Yammer, Twitter en Linkedin tot operationele systemen zoals SAP, Oracle of Salesforce. Zorg ervoor dat alle berichten van die systemen op één plek samenkomen, zodat je niet steeds hoeft te schakelen tussen al die verschillende applicaties. Dat kost onnodig veel tijd. 5.Zorg voor een goed archief Veel productieve tijd gaat verloren met het zoeken naar bestanden en documenten. Zorg voor een heldere indeling van je mappenstructuur en naamgeving van je documenten, zodat het weinig tijd kost om dingen terug te vinden. Ook het efficiënt archiveren van je e-mail kan veel tijdswinst opleveren. Ook hier geldt weer dat een logische mappenstructuur wonderen kan doen. Zet de mails die actie vereisen in een aparte map, evenals de mails waar je nog een reactie op verwacht. De rest van de mails uit je inbox archiveer je zodra je ze hebt afgehandeld. Een lege mailbox aan het einde van de dag geeft rust en voldoening. 6.Gebruik zo min mogelijk e-mail Waar mogelijk gebruik je de telefoon, chat of loop je even bij een collega naar binnen om zaken te bespreken. Op die manier kun je veel preciezer duidelijk maken wat je wilt en bedoelt en kun je mogelijke misverstanden direct uit de weg ruimen. De hoeveelheid tijd die een gemiddelde werknemer voortdurend aan eindeloze emailwisselingen besteed is ongekend hoog. Door even te bellen of langs te lopen kan veel tijd worden bespaard en kunnen veel fouten en onduidelijkheden worden voorkomen. Door kritisch te kijken naar hoe je werkt en waar verbeteringen mogelijk zijn, kun je je efficiëntie en productiviteit op een werkdag fors verbeteren.
 

Op zoek naar verandering? Begin bij je brein

Wie zijn brein beter weet te managen, kan een stuk meer werk gedaan krijgen en goede eigenschappen stimuleren. Guido de Valk legt in zijn boek Menselijk Leiderschap uit hoe. ‘Het brein reageert op wat wij denken.’ Lees het artikel

Wie zijn brein beter weet te managen, kan een stuk meer werk gedaan krijgen en goede eigenschappen stimuleren. Guido de Valk legt in zijn boek Menselijk Leiderschap uit hoe. ‘Het brein reageert op wat wij denken.’ Veranderen: het gaat vaak moeizaam en een nieuwe gewoonte blijvend maken kan heel lang duren. Hoe kan het dat dit zo moeizaam gaat? Volgens Guido de Valk is de oorzaak simpel: we kennen ons eigen brein niet goed genoeg. ‘We denken te weinig na over wat er mogelijk is met onze hersenen. Als je begrijpt hoe het werkt in je bovenkamer, is veranderen veel makkelijker.’ Maar hoe doe je dat? De Valk biedt in zijn nieuwe boek Menselijk Leiderschap vijf stappen. 1. Wees je er bewust van dat je brein stuurbaar is ‘Ondanks dat we graag anders willen geloven, is ons brein niet iets wat ons bepaalde ingevingen geeft. Wij geven het brein opdrachten, het brein reageert op wat wij denken. Wees je daar in eerste plaats bewust van, door je kennis over het menselijke brein uit te breiden.’ ‘Vaak wordt beweerd dat mensen niet kunnen veranderen, maar niets is volgens mij minder waar. Je brein is neuroplastisch, wat betekent dat het kan veranderen. Daarbij geldt de gouden regel: wat je aandacht geeft, groeit. Focus je je op het negatieve en blijf je vastzitten in je oude patronen, dan zal je inderdaad niet veranderen. Wil je meer focussen op werk, beter luisteren of minder gestresst zijn, dan zal je daarop moeten oefenen. Niemand leert door aan de kant te blijven zitten, ga het veld in.’ 2. Zorg voor een fitte prefrontale cortex ‘De prefrontale cortex is betrokken bij cognitieve en emotionele functies als het nemen van beslissingen, plannen, sociaal gedrag en impulsbeheersing. Als je wilt veranderen, zul je moeten zorgen dat dit deel van je brein goed functioneert. Een biertje de avond voor een belangrijk overleg lijkt misschien onschuldig, maar zorgt voor een verminderde werking. Evenals slecht slapen of weinig rust nemen: het zorgt ervoor dat je de volgende dag minder oplet, minder impulsen kan onderdrukken en slecht keuzes kan maken. Niet bevorderlijk voor iemand die blijvend wil veranderen.’ 3. Creëer de juiste omstandigheden voor het brein ‘Vanuit de evolutietheorie kennen we verschillende stadia van de hersenen. Wiens hersenen in de overlevingsstand staan, zal niet toekomen aan verandering. Er zijn immers ergere zaken om je zorgen over te maken dan ontwikkeling. De overlevingsstand bestaat nog steeds, al is deze allang niet meer zo vaak nodig als vroeger. Als iemand zich niet veilig voelt of onraad ruikt, zal zijn brein in de overlevingsstand schieten.’ ‘Wie wil veranderen, zal zijn hersenen in het beloningssysteem moeten krijgen. Mensen die zich geen zorgen maken over andere zaken, zullen openstaan voor ontwikkeling en kunnen zich daardoor makkelijker veranderen.’ 4. Verander je mindset (en die van anderen) naar die van een leider ‘Niet alleen managers denken met het brein van een leider, ook medewerkers hebben hier baat bij. Met deze stand van de hersenen wordt meer verantwoordelijkheid gevoeld en worden makkelijker keuzes gemaakt. De grootste fout die managers maken op de werkvloer is nadenken voor hun medewerkers. Bied hen de vrijheid om hun eigen keuzes te maken, dat stimuleert hun breinmanagement.’ 5. Monitor organiseren ‘Ook bij het managen van je brein geldt: wie meet, die weet. Als ik ga hardlopen, heb ik een app die me precies vertelt hoe ver ik al gerend heb en wat mijn vooruitgang is. Alleen die gegevens werken al dopamine verhogend. Door constant eraan herinnerd te worden, blijf ik veranderen.’ ‘Wie dit toe wil passen op de werkvloer, kan dat al met een simpel papiertje doen waarop hij streepjes zet bij ieder behaald doel. Wil je productiever worden, zet dan een streep iedere keer dat je drie kwartier onafgebroken achter elkaar hebt gewerkt. Door dit visueel te maken voor jezelf, hou je verandering langer vast.’
 

‘De toekomst is aan wie van data nieuwe relevanties weet te maken’

Een bedrijf dat morgen succesvol wil zijn, moet één ding zeker doen: data verzamelen, en met die data relevante oplossingen voor de klant bedenken. Niet gek dus dat steeds meer traditionele maakbedrijven de stap zetten naar nieuwe servicemodellen. Lees verder

industrie 4.0 renzo taal relevanties
 

Whitepapers

HR in 2017: Wat verandert er in 2017 op het gebied van HR?
De voordelen van een gestandaardiseerde, centrale financiële organisatie
eBook: De kracht van samenwerkingstools voor organisaties
 

Magazine
MT05 Wereldmanagers

Magazine MT

  • 30 uitgelichte carrieretijgers die in eerste instantie Wereldmanager zijn en dan pas Nederlander
  • Interview met de Amerikaanse bestsellerauteur Andrew Solomon over de levenslessen van zijn zware depressie
  • Waarom Nederland na 65 jaar te klein is voor de Efteling
  • Bob de Manager
Ik wil een abonnement op MT Magazine!

Of bestel eenmalig dit nummer in onze shop:

Bestel nu >
 

Nieuwsbrief opzeggen